Почему в Redmadrobot управляют в стиле «Учись или увольняйся»

Компания Redmadrobot занимается разработкой мобильных приложений для крупных заказчиков: «М.Видео», Альфа-банка, «Перекрёстка», «Билайна» и многих других. Чтобы расти и быстро осваивать новые ниши, руководство студии придумало систему обучения для сотрудников: все менеджеры, разработчики и дизайнеры Redmadrobot обязаны постоянно получать новые навыки. «Секрет» попросил генерального директора компании Алексея Макина рассказать, как устроена внутренняя школа студии и зачем она нужна.

Дополнительное образование, или в нашей терминологии «процесс управления знаниями в компании», обычно вводится, чтобы знания внутри компании распространялись как можно быстрее. Новые сотрудники (менеджеры по проектам, разработчики или дизайнеры), с помощью нашей системы максимально быстро вливаются в коллектив и подтягиваются до уровня людей, которые у нас работают. Образование — это один из инструментов для роста сотрудников, причём не только для «учеников», но и «учителей», тех, кто эти знания передаёт. Все курсы или занятия ведут наши собственные сотрудники, внешних людей мы практически не привлекаем.

Выбирая программу, мы изучали опыт известных корпоративных университетов — например, British Petroleum и General Electric, который делал Джек Уэлч. Кроме того, мы общались с Оборонпромом, у которого тоже есть корпоративный университет. Мы смотрели, как организовывают подготовку сотрудников крупные IT-компании. Что касается программ обучения для дизайнеров, мы проектировали их сами и теперь наши специалисты ведут занятия в университетах, например в Британской высшей школе дизайна.

Нашу систему подготовки можно сравнить с военной учебкой для офицеров: первые полгода новобранцы проводят в учебке и только после этого получают офицерское звание. Мы работаем как тренировочный лагерь. Курсы для менеджеров, программистов и дизайнеров отличаются, но каждый сотрудник проходит один общий курс — введение в организацию.

За три месяца испытательного срока человек проходит набор испытаний, в ходе которых мы проверяем те навыки и качества, которые невозможно проверить на собеседовании. Смотрим, насколько он ответственен, какая у него энергетика. За этот период сотрудник должен выполнить набор заданий по профессии, разобраться, как всё устроено в нашей компании — для этого он изучает внутренние документы и потом сдаёт по ним презентации лично мне.

Третья часть заданий во время испытательного срока связана с профессиональными обязанностями сотрудника и его зоной ответственности. Допустим, в первый месяц он выполняет треть своих обязанностей, на второй месяц уже делает две трети, а к концу третьего месяца уже полностью отвечает за всё.

После испытательного срока мы формируем индивидуальный план развития на год для каждого сотрудника, в котором написано, что нужно изучить и какие навыки развить, чтобы продвинуться по служебной лестнице в компании. Дальше мы анализируем общие потребности работников и в соответствии с ними организуем лекции и воркшопы. Допустим, у менеджеров есть еженедельные мероприятия, так называемые «Клубы менеджеров», на которых разбираются темы из планов развития. Иногда проводятся индивидуальные занятия, если какие-то потребности есть только у одного человека.

Дополнительная подготовка занимает немного времени — от четырех до восьми часов в неделю, — но она очень эффективна. Во-первых, обучение позволяет очень быстро оценить способности человека, его сильные и слабые качества. Это позволяет быстро увольнять неэффективных работников — намного быстрее, чем в обычных компаниях.

Во-вторых, процесс обмена знаниями построен таким образом, чтобы изменения, которые повышают эффективность компании, внедрялись как можно быстрее. Когда мы принимаем решение поменять что-то в методологии ведения проектов, об этом очень быстро узнают разработчики, дизайнеры и менеджеры, так что через неделю люди уже начинают работать по-другому.

С нашей системой образования сотрудники должны постоянно расти. В систему заложено то, что не все люди хотят расти вертикально и становится руководителями. Например, разработчик освоил мобильные практики и теперь хочет освоить серверные. В таком случае он может стать архитектором, принимать очень сложные решения и делиться своим опытом с другими сотрудниками. У дизайнеров тоже есть подобные возможности, можно всегда развиваться горизонтально. Правда, мы стараемся подбирать таких людей в команду, у которых есть профессиональные амбиции.

Наша система подготовки существует около трёх лет, причём у дизайнеров она заработала раньше всех. Мы постоянно совершенствуем методики и учимся на своих ошибках. Например, на первых этапах мы привлекали внешних людей, которые, например, преподавали управление проектами. Они рассказывали нам или слишком теоретические вещи, или приводили в пример кейсы чужих компаний, которые были неприменимы для нас, так что сотрудники только ухудшали ситуацию, пытаясь использовать новые знания. Мы поняли, что перед тем, как брать чужую технологию или чужие знания, их нужно обязательно адаптировать под внутреннее использование. Многие, например, пытаются применить концепцию lean startup, но, когда ты не задумываешься о том, как все эти методики связаны с твоей компанией, ты действуешь как обезьяна с гранатой.

Мы стараемся не называть нашу методику «системой образования». Когда мы проводили общепознавательные лекции, люди, конечно, были рады, но иногда неприятно было осознавать, что 30 человек потратило два часа на то, что они могли узнать без нас. Кроме сомнительного удовольствия такие вещи ничего не приносят, это бездарная трата времени для компании, которая зарабатывает деньги и агрессивно захватывает рынок. Мы не клуб по интересам и поэтому стараемся избегать лекций, которые расслабляют людей и сбивают их с толку.

Подготовка сотрудников встроена в рабочий процесс: нет никаких лишних действий и странных заданий, которые не относятся к работе. Люди воспринимают это как органичное дополнение к работе, а когда они дорастают до уровня руководителя, мы стараемся эту систему объяснить, чтобы сотрудники могли транслировать знания подчинённым.

Наша методология подойдёт не каждой компании. Мы работаем в отрасли, в которой всё очень быстро меняется, и мы обязаны успевать за рынком, а лучше даже — опережать его. Мне кажется, на многих промышленных производствах изменения намного реже происходят. Наша система чаще всего нужна для работников интеллектуального труда и для отраслей, где быстро всё меняется и где нет сложившихся в течение десятилетий традиций, процессов, технологий и так далее. Скорость и неопределённость — вот два фактора, влияющие на компании, которым нужно постоянно образовывать сотрудников.

Фотография на обложке: Redmadrobot HR