Прочтите, прежде чем кого-нибудь уволить

Миллионы офисных тружеников считают часы до окончания рабочего дня и возвращаются домой вымотанными, потому что то, чем они занимаются, не приносит им радости. Кому-то банально не повезло с работой, но даже любимое дело может причинять боль. В чём причины неудовлетворённости сотрудников и как менеджеру сделать так, чтобы его подчинённые перестали страдать? Очередная попытка разобраться в этом — книга «Почему не все любят ходить на работу» Патрика Ленсиони (вышла в издательстве «Манн, Иванов и Фербер»). «Секрет» публикует её фрагмент.

Точно измерить, сколько людей не удовлетворены работой, невозможно, но мой опыт подсказывает: несчастных больше, чем довольных. И цена этого, как в экономическом, так и в человеческом измерении, ужасает.

С точки зрения экономики сильно страдает производительность труда недовольных сотрудников, а это оказывает бесспорное влияние на выручку компании и национальную экономику в целом. Однако особенно угнетает именно социальная цена неудовлетворённости, от неё волнами расходятся проблемы.

Несчастный сотрудник приходит домой отчаявшимся, злым и уставшим и заражает негативными эмоциями других: супруга, детей, друзей, попутчиков в автобусе. Даже самые психологически зрелые, знающие себя люди не могут ничего с этим поделать: ядовитое недовольство просачивается во все сферы жизни.

Что происходит в результате? Иногда возникает стресс, портятся отношения в семье, человек теряет способность ценить блага жизни. Хотя влияние может показаться неочевидным, со временем оно глубоко, а иногда и необратимо сказывается на эмоциональном и психическом здоровье. В некоторых ситуациях неудовлетворённость работой приводит и к более быстро возникающим и ощутимым проблемам, например алкоголизму, наркомании и насилию.

Точно оценить масштаб проблем, вызванных неудовлетворённостью, сложно. И хотя идеальной работы не бывает и ни одно общество не избавлено от экономических и социальных проблем такого рода, разве не стоит попробовать испытать бесплатный и разумный способ повысить довольство сотрудников?

Три первопричины неудовлетворённости

Неудовлетворённость работой вызывают три основополагающих фактора, которые могут проявляться независимо от должности. На первый взгляд они очевидны и вроде бы легко устранимы, и тем не менее в большинстве организаций их почти не замечают.

<...>

Обезличенность

Гораздо сложнее решиться уйти из организации или коллектива (если уж на то пошло — даже из семьи), если вы чувствуете, что другие понимают вас и знают как личность.

Менеджер — это человек, который, проявляя заинтересованность, может оказать на сотрудника сильнейшее влияние. Даже в большей степени, чем CEO и руководители на три уровня выше в иерархии, непосредственный начальник должен проявлять неподдельный, личный интерес к сотруднику, чтобы увеличить его удовлетворённость работой.

Лучший способ устранить всякое чувство обезличенности и невидимости — просто узнать своих сотрудников. Уделить время, сесть с каждым из них и спросить, что происходит в их жизни. При этом такое поведение должно быть искренним. Чтобы эффективно управлять людьми, требуется определённая степень сопереживания.

Менеджеру должно быть любопытно, почему человек встаёт утром с постели, что у него на уме и как помочь ему стать лучше. Кроме того, личный интерес к сотруднику — это не разовое мероприятие. Интерес нужно укреплять, демонстрировать снова и снова. Одно дело знать, что дочь сотрудника любит танцевать, и совсем другое — спросить, как прошло пятничное выступление. Неплохо знать не только то, что подчинённый живёт с родителями, но знать даже их имена.

Выяснение и коррекция причин неудовлетворённости работой и справляться об их самочувствии, когда они болеют, — другой уровень. Если это звучит сентиментально, подумайте, оцените ли вы сами, если ваш менеджер начнёт по-настоящему интересоваться вами и вашей жизнью. Если в этот момент вы закатываете глаза и думаете, что это не слишком связано с разработкой программного обеспечения, конвейером или бухгалтерией, потерпите: напоминаю, что никто не встаёт утром с кровати, чтобы писать компьютерные программы, собирать мебель или выполнять какие-то бухгалтерские обязанности.

Люди встают с постели, чтобы жить всей полнотой жизни. Люди хотят, чтобы ими управляли как людьми, а не просто как работниками.

Ненужность

Некоторые удивляются, почему многие спортсмены, рок-звёзды и актёры живут в хаосе и несчастливы. Легко указать в качестве виновных наркотики, алкоголь и любовь к материальным благам, но, по-моему, это всего лишь симптомы глубинной причины: неосязаемого страха перед ненужностью.

Когда человек перестаёт видеть своё влияние на жизни окружающих или, что ещё хуже, приходит к выводу, что никакого влияния вообще нет, он начинает психологически умирать. Каждый, в конце концов, хочет помогать ближнему, а когда такой возможности нет, появляется неудовлетворённость.

Чтобы определить нужность своей работы, все люди, будь то рок-звёзды, инженеры-программисты или учителя, должны ответить на два вопроса, и их менеджер обязан помочь им это сделать. Первый вопрос, на который нужно ответить: «Кому я помогаю?»

Очевидно, что поиски надо начинать с клиентов. Для стюардесс, кассиров в фастфуде, учителей, священников, врачей, официантов и продавцов всё просто. Однако многие люди, не занятые в сфере обслуживания, взаимодействуют с клиентами сравнительно редко. Частый ответ для этой категории — «внутренние клиенты», другие сотрудники и отделы. Некоторые, услышав это, скажут: «любой человек в нашей компании должен служить клиентам», и я не буду спорить. Однако это не значит, что каждый имеет возможность ежедневно влиять именно на жизнь клиентов и что человек будет получать удовольствие от влияния на кого- то, с кем редко, если вообще хоть когда-то сталкивается.

Отвечая на вопрос «на чью жизнь ты влияешь?», CEO, несомненно, должен упомянуть команду руководителей. Для бухгалтеров это, вероятно, будет глава финансового отдела или ещё какого-то подразделения компании, которого они обслуживают. А для многих людей, приготовьтесь, ответом будет «мой начальник». Вступая в мнимое противоречие с концепцией лидерства как служения (кстати, она мне очень нравится), менеджер иногда должен помочь своим сотрудникам осознать, что их работа оказывает на него серьёзное влияние. Эту идею трудно переварить, потому что она вызывает в воображении образы эгоистичных руководителей, которые пользуются своими сотрудниками в личных целях, держат их на привязи и на побегушках.

Если сотрудники ещё не считают своего менеджера кретином, они получат большое удовлетворение и прилив энергии, если тот поблагодарит их за проделанную работу и объяснит, какую пользу они принесли ему лично. Мы боимся показаться эгоистичными, а это мешает нам дарить нашим сотрудникам удовлетворение от понимания, что они нам помогли.

Следующий вопрос, на который менеджеры должны помочь ответить сотрудникам, — это «как именно я помогаю?» Когда горничная в гостинице Embassy Suites рядом с аэропортом приносит постояльцу завтрак, она не просто доставляет еду. Она помогает уставшему путнику почувствовать себя немного лучше, а это может значительно повлиять на его настроение на целый день. А администратор в клинике, который помогает пациенту найти чек полугодичной давности, не просто даёт информацию. Он даёт спокойствие: человек будет гораздо меньше переживать по поводу бюджета, выделенного на здоровье семьи, и у него самого будет меньше проблем со здоровьем.

Некоторые менеджеры от всего этого поморщатся и скажут: «Да ладно! Горничная в гостинице просто носит завтраки, а клерк занимается только бумажной работой». Но если менеджер не видит ничего, кроме должностных обязанностей, и не помогает сотрудникам понять, какой вклад они вносят, обязательно возникнет неудовлетворённость работой. И одна из самых важных задач, стоящих перед менеджерами, — помочь сотрудникам увидеть, почему их работа для кого-то важна.

Неизмеряемость

Слово «неизмеряемость» вы не найдёте в словарях, я придумал его, потому что не смог подобрать подходящего термина. В сущности, это отсутствие у сотрудника инструментов чёткой оценки прогресса и успеха на работе. Это порождает двусмысленность и чувство зависимости от субъективной оценки менеджером ежедневных, еженедельных или ежемесячных достижений.

Для определения эффективных параметров оценки работы нужно выделить области, на которые сотрудник влияет непосредственно, а затем позаботиться, чтобы измерения были конкретными и связанными с людьми, которым он служит. Очень часто руководители пытаются сплотить сотрудников, ставя перед ними большие цели (например, достичь заданных показателей выручки, урезать расходы корпорации, поднять цену акций).

Проблема здесь в том, что большинство сотрудников не оказывают непосредственного влияния на эти параметры, и уж точно не каждый день. Поняв, что между их ежедневными должностными обязанностями и меркой, которой их измеряют, нет чёткой, наблюдаемой связи, они теряют интерес и чувствуют, что не властны над своей судьбой.

Как ни странно, эффективность измерений не обязательно должна быть связана с вознаграждением. Психологические исследования показали, что привязка результатов к оплате иногда даже снижает мотивацию. Так это или нет, смысл в том, что измеряемые параметры дают человеку по-настоящему ощутить сделанное дело.

Великие спортсмены радуются голам и тачдаунам, потому что обожают соревноваться, а не потому что это влияет на сумму в контракте, хотя, разумеется, от денег они не откажутся. Циники могут с этим не согласиться и привести в пример специалистов по продажам, обвинив их в меркантильности и финансовой мотивации. В реальности же большинство таких людей черпают вдохновение в победах, в достижении цели. Да, цель связана с вознаграждением, но деньги — всего лишь соус.

Книга предоставлена издательством «Манн, Иванов и Фербер»