Хотите прокачать бизнес, но не знаете как? Попробуйте «метод стартапа»

Эрик Рис, автор концепции «бережливого стартапа» (Lean Startup) и одноимённой книги, ещё десять лет назад придумал весь вокабуляр современного предпринимателя — от слова «пивот» до понятия «минимальный жизнеспособный продукт». Он читал лекции об эффективности и ДНК стартапа, который необходим каждой корпорации, буквально всем — от топ-менеджеров General Electrics и Toyota до руководства Агентства национальной безопасности США. Наконец, в прошлом году он завершил вторую книгу «Метод стартапа», в которой развил и дополнил свои старые идеи. Он рассказал в этой книге, как сохранить предпринимательский дух, как экспериментировать, не ставя под угрозу всё дело, и, наконец, как не уволить следующего Стива Джобса, а создать условия, чтобы он работал на вас. «Секрет» публикует отрывок из книги «Метод стартапа», которая выйдет в сентябре в издательстве «Альпина Паблишер».

Как создать современную компанию

Когда я только начинал работать с GE, у меня состоялся разговор с гендиректором Джеффом Иммельтом. И кое-что из того, что он сказал в тот день, я помню до сих пор: «Никто не хочет работать в устаревшей компании. Никто не хочет покупать у неё продукты. И никто не хочет в неё инвестировать».

Затем мы долго и подробно говорили о том, что делает компанию по-настоящему современной. Как распознать её среди прочих? Я предложил ему представить следующее: если случайным образом выбрать работника какой-нибудь компании, на любом уровне, в любом подразделении, из любого региона, и у этого работника окажется совершенно блестящая идея о новом источнике роста для компании, как он может её воплотить? Есть ли у компании процедура тестирования новых идей, чтобы проверить их действительную ценность? И есть ли у неё необходимые управленческие инструменты, чтобы воплотить идею с максимальной пользой, даже если она не совпадает с текущей деятельностью?

Что делает современная компания, так это использует творческие способности и таланты своих сотрудников — всех без исключения. Джефф ответил мне прямо: «Именно об этом и должна быть твоя следующая книга».

Рынок неопределённости

Мне кажется, большинство руководителей понимают, что каждодневные задачи их основного бизнеса оставляют мало времени и энергии, чтобы поощрять и тестировать новые идеи. Это понятно, так как сегодняшние компании работают в совершенно иных условиях по сравнению с предшественниками. За последние несколько лет мне удалось познакомиться с тысячами менеджеров со всего мира. И я снова и снова замечал, насколько их беспокоит непредсказуемость мира, в котором они живут. Вот на что они жаловались чаще всего:

1) Глобализация и появление новых глобальных конкурентов;

2) «Программирование пожирает мир», а автоматизация и ИТ разрушают «укрепления» которыми компании раньше могли защитить свои товары и услуги от конкурентов;

3) Новые технологии и потребительские предпочтения меняются всё быстрей и быстрей;

4) Поразительное число новых стартапов, способных к росту, появляются во всех отраслях — несмотря на то, что большинство из них со временем прогорают.

И это только некоторые примеры внешних источников неопределённости, с которыми сталкиваются менеджеры сегодня. Помимо этого, они и сами вынуждены создавать ещё большую неопределённость, — когда запускают новые инновационные продукты, ищут новые источники роста или выходят на новые рынки.

Важно правильно видеть, как происходят эти перемены. На протяжении большей части XX века рост во многих отраслях ограничивался мощностями. Считалось совершенно очевидным, что должна делать компания, если у неё есть дополнительные мощности: производить больше продукции и её продавать. «Новые продукты» в основном были просто вариациями того, что компания производила раньше. «Новый рост» обычно означал увеличение количества рекламы для привлечения новой аудитории к уже существующим продуктам. Основами для конкуренции были в первую очередь цена, качество, ассортимент и дистрибуция. Барьеры для вхождения в рынок были высоки, и если на сцене появлялись конкуренты, то развивались и росли они относительно медленно — по сегодняшним стандартам.

В настоящее время, благодаря глобальному обмену информацией, новые продукты можно разрабатывать и создавать везде, а потребители могут стремительно открывать для себя новинки и знакомиться с ними. Более того, граждане и небольшие компании получили беспрецедентный доступ к этим новым глобальным системам, если сравнивать с небольшой кучкой владельцев капитала в прошлом. Эти условия перевёртывают с ног на голову старое суждение Карла Маркса. То, что он называл средствами производства, сегодня можно арендовать. Все глобальные цепочки поставок можно взять во временное пользование за цену, лишь немного превышающую предельную себестоимость продуктов, которые они производят. Это сильно снижает первоначальные капитальные затраты, необходимые для создания чего-то нового.

Кроме того, меняется характер и самой конкуренции. У современного потребителя больший выбор и выше требования. В век технологий выигрывают те предприятия, которые охватывают наибольший потребительский рынок с почти монопольной силой. Конкуренция всё чаще смещается в область дизайна, бренда, бизнес-модели или технологической платформы.

Управленческий портфель

В таких условиях и работает современная компания. Многие из них до сих пор производят товары массового спроса. Однако им всё чаще требуются новые источники роста, а они возможны только при использовании инноваций. Это очень влияет на то, что я называю управленческим портфелем компании. Пошаговые улучшения существующих продуктов или новые их разновидности — это достаточно предсказуемые инвестиции. Точно так же, как усовершенствования процессов для повышения качества и прибыли. Инструменты традиционного менеджмента — от прогнозирования до обычных производственных показателей — в таких ситуациях работают хорошо. Однако там, где совершаются инновационные прорывы, традиционные инструменты управления не подходят. Но большинству компаний пока их нечем заменить.

Традиционный менеджмент не работает в условиях неопределённости

Несколько лет назад я взял в руки одну из классических книг по менеджменту, «Мои годы в General Motors» Альфреда Слоуна (1963). В ней он рассказывает о случившемся в 1921 году, когда компания чуть не разорилась. Почему? Не из-за какой-то разрушительной катастрофы или скандальной растраты. Нет, они просто закупили слишком много производственного сырья и материалов — в масштабах нескольких сотен миллионов долларов (долларов 1920-х!), не ведая, что в то время уже наблюдался спад в экономике и спрос на их продукцию ожидался очень низким.

Чтобы спасти компанию, Слоун предпринял экстренные меры, а затем на несколько лет отправился в путешествие на поиски новых управленческих подходов, которые бы упреждали возникновение подобных проблем в будущем. В конце концов он сделал сенсационное открытие, которое назвал «ключ к согласованному управлению в децентрализованных операциях».

Система была основана на точной оценке количества автомобилей, которое каждое отделение компании могло продать в «идеальный» год. Корректируя эти оценки в соответствии с внутренними целевыми показателями и внешними экономическими факторами, GM получала прогноз количества машин, которое должно было продать каждое отделение. Менеджеры, которым удавалось превзойти эти показатели, получали повышение, те, кто не выполнял плана, оставались без него. Введение системы помогло предотвращать неверные расчёты и производственные потери, которые происходили раньше.

То, что придумал и внедрил Альфред Слоун, стало основой для общего управления в XX веке. Без этой системы невозможно руководить транснациональной мультипродуктовой компанией со множеством подразделений и глобальными цепочками поставок. Это одна из истинно революционных идей последнего столетия, и она до сих пор широко используется. Порядок всем известен: превысишь прогнозы — твои акции подскочат, и ты получишь повышение. Не вышло — будь начеку. Но когда я впервые прочитал эту историю, в голове у меня крутилось:

вы говорите мне, что…

когда-то…

люди делали прогнозы…

и они сбывались?

И не только это, а ещё и то, что эти прогнозы были настолько точны, что их можно было использовать в качестве надёжных критериев для принятия решений о повышениях? Я как предприниматель никогда с таким не сталкивался. Стартапы, с которыми я всегда работал и которые знал по Кремниевой долине, не могли давать точных прогнозов, поскольку у них не было никакой истории деятельности за плечами. Из-за того, что их продукты были неизвестны, их рынки были неизвестны — а в некоторых случаях даже возможности технологий были неизвестны, — точное прогнозирование было невозможно в принципе.

Тем не менее стартапы тоже делали прогнозы — просто они не были точными.

В начале своей карьеры я знал, почему я обязательно должен сделать прогноз для своего бизнеса: в противном случае мне никто не дал бы на него денег. Я считал прогнозирование чем-то вроде театра кабуки, где предприниматели показывают инвесторам, какие они крутые, демонстрируя, сколько графиков и таблиц они могут предоставить.

Мы упражнялись в фантазиях, желая показать, каков в отдалённом будущем будет результат для идеи, которая, как правило, на тот момент была абсолютно ничем не подкреплена.

Со временем я обнаружил, что кое-кто из инвесторов действительно верил в прогнозы. Они даже пытались использовать их в качестве инструмента ответственности — как Альфред Слоун. Если стартап не достигал цифр, указанных в первоначальном бизнес-плане, инвесторы воспринимали это как признак плохого исполнения. Меня как предпринимателя такая реакция озадачивала. Они что, не понимали, что эти цифры взяты с потолка?

Позже я подружился со многими менеджерами из традиционных корпораций, которые пытались продвигать инновации. И чем больше таких корпоративных инноваторов я встречал, тем больше слышал о том, как их боссы верят в прогнозы, чтобы привлечь сотрудников к ответственности, — даже менеджеры высшего звена, которые (казалось бы) должны лучше знать, как всё обстоит на самом деле. Первоначальный «план-фантазия» часто бывает слишком оптимистичным, чтобы использовать его как реальный прогноз. Но менеджерам, у которых нет другой системы, нужно за что-то держаться. Не имея альтернативы, они цепляются за прогнозы — даже если те взяты с потолка. Вы, вероятно, уже почувствовали, в чём здесь проблема: старая система ответственности, придуманная в другие времена, для других условий до сих пор используется в ситуациях, в которых она не работает.

Иногда несоответствие результата прогнозам действительно свидетельствует о плохом выполнении задач командой. Но иногда оно означает, что сам прогноз был фантазией. И как определить, какой случай перед нами?

Как быть с неудачей

Вы наверняка слышали о концепции «шесть сигм», одной из самых знаменитых систем корпоративных преобразований в истории менеджмента. В 1995 году её применил в качестве главной стратегии в GE генеральный директор компании Джек Уэлч. Шесть сигм — это процесс разработки и совершенствования продукта до состояния почти идеального. Сигма — это статистический термин, обозначающий величину отклонения определённого процесса от необходимого стандарта. Чтобы получить качество в соответствии с требованиями шести сигм, в процессе производства число дефектов должно составлять не более 3,4 на миллион возможностей или операций, то есть дефекты могут возникать менее чем в 0,0000034% случаев. Уэлч ввёл эту систему в GE, намереваясь достичь такого уровня качества во всей компании за пять лет, при этом он заявил: «Качество может действительно превратить GE из одной из лучших компаний в абсолютно лучшую в мире».

В моём общении с топ-менеджерами GE возникало много вопросов, как от сторонников шести сигм, так и от скептиков — в частности, будет ли программа FastWorks следующим «большим прорывом» для компании. Сделает ли она обучение принципам шести сигм неактуальным?

А если обе программы работают параллельно, то как решать, когда именно и какую применять? Похожи ли сертификаты и уровни бережливого стартапа на цветные пояса шести сигм?

Однажды я встретился с обладателем чёрного пояса шести сигм из одного из производственных отделений GE — кстати, из лагеря скептиков — и обратил внимание на кружку на его столе с надписью «Неудача — не вариант». Никто в стартапе не завёл бы себе такую кружку, подумал я, это было бы просто нелепо. Я пережил массу ситуаций, когда реальность была слишком непредсказуемой и избежать неудачи было просто невозможно.

Я представил себе лучших, самых успешных предпринимателей, которых знал. Какую надпись для кружки выбрали бы они? Я остановился на варианте: «Я ем неудачи на завтрак».

Сравнение этих двух лозунгов служит прекрасной отправной точкой, чтобы понять не только то, почему стартапам так трудно даётся традиционное управление и наоборот, но и то, что связывает их. Когда-то производство качественного продукта вовремя, в рамках заданного бюджета и в нужных объёмах было одной из главных задач.

Чтобы придать продуктам нужное качество, требовалось овладеть новой статистической наукой, связанной с измерением отклонений, а затем разработать инструменты, методы и программы обучения для воплощения задуманного на практике. Стандартизация, серийное изготовление продукции, бережливое производство и шесть сигм — всё это стало возможным благодаря трудной концептуальной победе. Эти методы подразумевают, что неудач можно избежать с помощью тщательной подготовки, планирования и выполнения. Но та часть управленческого портфеля, которая относится к стартапам, бросает вызов таким представлениям. Если какие-то проекты терпят неудачу и не достигают прогнозируемых показателей из-за того, что функционируют в условиях высокой неопределённости, можно ли возлагать ответственность за это на их руководителей?

Как изменить пути роста компании

Адитья Агарвал, который работал в Facebook в её первые годы, когда компания выросла с десяти до примерно 2500 сотрудников, сейчас занимает пост вице-президента в Dropbox. Вот как он представляет себе предпринимательскую дилемму:

Одна из причин, почему так трудно создавать в крупных компаниях что-то новое, связана с отсутствием у людей в голове модели «моя работа — учиться новому». Очень многие рассуждают так: я научился делать что-то хорошо и дальше буду продолжать в том же духе. Да, существует возможность поэтапного обучения, но оно скорее подразумевает постепенное совершенствование мастерства, а не освоение чего-то абсолютно нового. Даже компании, которым удалось однажды запустить удачный продукт, как будто не знают обычно, как это сделать снова.

Вы можете подумать, что такой инновационный, «горячий» стартап, как Dropbox, который был основан в 2007 году и в настоящее время оценивается в $10 млрд, имеет 500 млн пользователей и примерно 1500 сотрудников по всему миру, не должен был воспроизводить устаревшую структуру. Ведь он вышел на рынок с продуктом, про который никто даже не знал, что он им нужен, и произвёл настоящую революцию.

Но и в его истории были проблемы, которые мы обычно считаем характерными для традиционных, давно существующих компаний. Почему? Потому что в процессе своего невероятно быстрого роста компания строилась по знакомой схеме. Она утратила свои некоторые изначальные принципы «продуктового мышления», которые сделали возможным её первый успех. Запуск двух новых флагманских продуктов, Mailbox и Carousel, принёс, по словам Агарвала, «разочарование. Мы не достигли масштаба, о котором мечтали, и в итоге нам пришлось эти проекты закрыть».

Причины этих неудач были знакомы. Агарвал говорит: «Мы не получили достаточной обратной связи от пользователей. Мы делали и делали, но слишком мало слушали».

Разница между Dropbox и более старыми компаниями в том, что в сердце первой сохранилось изначальное понимание о том, какие способы тестирования, маркетинга и развития идей дают лучший результат. «Это был самый болезненный опыт для компании, — говорит Агарвал, — но вместе с тем и наиболее ценный и важный. Он научил нас многим вещам, в том числе понимать, что мы делаем не так, когда создаём продукт. Важно принимать все эти муки, анализировать последствия и учиться на опыте. Только так вы становитесь лучше и сильнее».

После ряда изменений — о некоторых я расскажу позже — они выпустили Dropbox Paper, новую технологию для коммуникаций и совместной работы над документом. Она была разработана на платформе, вобравшей в себя всё то, чему они научились в ходе предыдущих попыток. Её глобальный запуск состоялся в январе 2017 года, она стала доступна на 21 языке.

Директор по продукту Dropbox Тодд Джексон говорит: «Запуск кардинально новых для компании продуктов — это совершенно особая задача». Понимание необходимости защищать и развивать существующий продукт наряду со способностью экспериментировать с новыми — это то, что в обязательном порядке обеспечивает успех в XXI веке, и то, что отличает современную компанию от остальных.

Роль руководителя

Несколько лет назад я отвечал на вопросы на общем собрании стартапа в одной из компаний-единорогов — то есть частной компании рыночной стоимостью более $1 млрд, — штат которой быстро вырос до более чем 1000 работников. Хотя она была основана всего несколько лет назад и разрабатывала революционные технологии, методы управления в ней были однозначно традиционными. Присутствующих по большей части интересовали принципиальные вопросы:

Что случилось с генетикой нашего стартапа?

Почему наша гибкость и динамичность в последнее время так снизились?

И что нам делать, чтобы их вернуть?

После встречи ко мне подошла основательница компании, поделилась своими переживаниями и описала проблему так. К ней пришла команда с новой идеей, которую они хотели опробовать. Хотя сейчас она управляет большой организацией, в душе она остаётся предпринимателем — поэтому выделила команде какие-то средства, позволила осуществить задуманное так, как они считают нужным, и вернулась к своей повседневной управленческой работе. Новая команда время от времени отчитывалась перед ней, как и все остальные, и вроде бы всё шло хорошо. Через шесть месяцев она решила пойти сама и посмотреть, как работает команда, и обнаружила, что они так ни к чему и не пришли. Потребителя так и не нашлось, продукт был сделан наполовину и при этом оказался намного сложнее, чем предполагалось.

У команды нашёлся миллион оправданий тому, что случилось, — нехватка ресурсов, необходимость предугадать все проблемы, которые возникнут в будущем, и строить соответствующую инфраструктуру для поддержки продукта и всё в таком духе. Это был классический пример расползания границ проекта, когда команда добавляла всё новые «необходимые» характеристики своему продукту. Основательница не могла понять, что пошло не так. Почему никто ничего не говорил? Почему её команда не считала это катастрофой? Ответ состоял в том, что они не несли ответственности в том виде, который бы действительно показывал прогресс (или его отсутствие). Это мне дало возможность спросить у неё, а что сказали бы её собственные первые инвесторы, если бы она предъявила им такие же оправдания? «Они бы просто исчезли, или нашёлся бы кто-то, кто сказал: "Всё это прекрасно, только у вас нет времени на все эти вещи. У вас есть время, чтобы сделать хорошо что-то одно. У вас нет ресурсов, чтобы создавать все эти дополнительные штуки. Вы обязаны создать то, что вам действительно нужно прямо сейчас. Вы можете говорить, что у вас нет потребителя, но отсутствие потребителя — это всё равно что отсутствие кислорода. Без него вам не выжить"».

Это был странный момент. Гендиректор и основатель в одном лице, она привыкла представлять себя отважной героиней в классической истории о предпринимателях. Инвесторы и советники были лишь второстепенными действующими лицами. Но теперь ей нужно было научиться видеть в себе инвестора для предпринимателей, которые работали на неё. Она должна была подготовить программу поддержки их усилий и дать им ориентиры и механизмы для того, чтобы показать результаты, — а она этого не сделала. Взглянув на ситуацию с такой точки зрения, она решила пересмотреть свою роль. Когда это удалось, у нас состоялся замечательный разговор о том, кто в её компании является предпринимателями и как она может их стимулировать.

У «Секрета фирмы» появился канал в «Яндекс.Дзене». Подписывайтесь!

Фотография на обложке: Danbo Love / Flickr