«В здоровом бизнесе здоровый дух»: Почему так важны принципы компании

Нематериальные конкурентные преимущества недооценены, хотя именно они помогают бизнесу справиться с кризисами. В своей книге «В здоровом бизнесе — здоровый дух» предприниматель и инвестор, издатель Forbes Рич Калгаард рассказывает о ключевых для компаний ценностях, которые позволяют им удерживать лидерство на рынке. «Секрет» публикует советы Карлгаарда предпринимателям, которые беспокоятся о долгосрочном здоровье своего бизнеса.

Почему нематериальные конкурентные преимущества играют важную роль

Я убеждён, что мир бизнеса в настоящее время находится на распутье, где связанные с нематериальными преимуществами люди определяют повестку дня и тон дискуссий. Некоторые компании (многие из них находятся в Кремниевой долине, где я живу) забыли об этом. Они владеют самыми современными технологиями и армиями блестящих сотрудников, каждый из которых способен набрать 800 баллов SAT. Такие высокотехнологичные компании способны периодически добиваться успеха — порой ошеломляющего. Однако они не могут оставаться успешными в течение длительного времени, если пренебрегают развитием нематериальных конкурентных преимуществ.

Сильные нематериальные факторы конкурентоспособности делают бренд более узнаваемым, повышают норму прибыли, укрепляют лояльность потребителей и сотрудников. Нематериальное конкурентное превосходство — это способ вырваться из мира обыденности. Поэтому неважно, насколько быстро и эффективно действует ваша компания, как настойчиво она снижает издержки, — технологии и конкуренция всегда помогут другой компании создать ещё лучшие и более дешёвые продукты.

Материальные факторы конкурентоспособности обеспечивают лишь быстротечное превосходство. Его легче скопировать, чем нематериальное преимущество, особенно сейчас, когда технологии и программное обеспечение становятся всё дешевле и доступнее. Поэтому одного искусства управления материальными преимуществами уже недостаточно — лучше считайте его начальной ставкой, необходимой для участия в конкурентной борьбе, но уже недостаточной для победы в ней.

Конкурентное превосходство, основанное на нематериальных факторах, включает пять базовых составляющих: доверие, интеллект, команды, вкус, истории.

Как вызвать у подчинённых доверие

Уровень доверия в корпоративной среде значительно снизился по сравнению с предыдущим поколением. Согласно результатам последнего исследования Trust Barometer («Барометр доверия»), которые на протяжении многих лет проводит компания Edelman (ежегодные масштабные опросы о настроениях в обществе), только 19% респондентов доверяют лидерам бизнеса принимать этические и моральные решения.

Как построить корпоративную культуру, которая одинаково хорошо поддерживает компанию, когда та действует и в благоприятных, и в неблагоприятных условиях? На самом деле секрет успеха не так труден, как может показаться. Прежде всего следует осознать, что доверие основывается не на том, что делает компания; оно определяется тем, что делают её лидеры. В 1990-х годах я провёл неделю, путешествуя по США вместе с главой Microsoft Биллом Гейтсом. Он совершал тур по городам, продвигая последнюю версию Microsoft Office, которая тогда называлась Office 4.0. Как-то поздно вечером мы летели эконом-классом компании Delta из Бостона в Нью-Йорк. Я спросил Гейтса: «Ваше состояние оценивается в миллиарды долларов. Почему вы летите эконом-классом?» «Я считаюсь с нашим CEO Стивом Баллмером, — ответил он. — Баллмер говорит, что сотрудникам Microsoft не запрещено летать первым классом, если они хотят, но за свой счёт. Компания оплачивает лишь эконом-класс. Microsoft оплачивает проживание в отелях сети Hilton, но не Four Seasons. Microsoft компенсирует расходы на аренду „форда“, но не „кадиллака“. Я должен подчиняться требованиям Баллмера, иначе никто их не будет выполнять».

Как показать сотрудникам атмосферу внутри компании

Используя визуализацию данных, организации могут создать понятный всем язык, общий набор понятий. Тогда люди не будут подозревать, что ими манипулируют. Почему некоторые из нас недолюбливают, скажем, юристов? Именно потому, что те говорят на профессиональном жаргоне. Недоверчивые от природы, мы начинаем подозревать, что это делается с целью заморочить нам голову, а не донести какую-то важную и полезную информацию. Поэтому я считаю визуальную аналитику (простой язык изображений, историй и контекста) мощным двигателем достижения консенсуса и катализатором доверия. Визуализируя данные, вы предлагаете сотрудникам простой способ увидеть ситуацию, в которой находится компания.

Как ошибки помогают повысить интеллект сотрудников

Главная проблема и для отдельных людей, и для организаций состоит в том, чтобы научиться правильно воспринимать ошибки, а не скрывать или игнорировать их. Дэвид Чанг — шеф-повар и владелец растущей кулинарной империи Momofuku, включающей 11 ресторанов в Нью-Йорке, Торонто и Сиднее. Чанг рассматривает успех как серию ошибок или, как он формулирует, «самосожжений». Недавний пример: один из его поваров предложил новое блюдо в меню. Чангу оно не то чтобы не понравилось, но и восторга не вызвало. В прошлом, по его словам, он, скорее всего, заявил бы повару что-то вроде «Какого чёрта ты суёшь свой нос в создание меню? Это самое тупое ***,. которое я когда-либо видел. Оно отвратительно! Оно просто глупо! Какого чёрта? С какого перепуга ты вообще решил включать его в меню? Ты зря тратишь моё время, это просто стыдно!»

Теперь вместо того чтобы воспроизвести манеру выражаться Боба Найта, но с кулинарным оттенком, Чанг решил оставить это блюдо в меню. И как вы думаете, что было дальше? Предложивший блюдо повар пришёл к нему через несколько дней и заявил: «Я поразмыслил немного и решил убрать это блюдо из меню. Оно, разумеется, не стало хитом, но для меня было очень важно подавать его клиентам как напоминание самому себе о том, что профессиональный багаж должен постоянно расти». Вместо того чтобы заставить человека подчиниться, Чанг создал ситуацию, итог которой оказался тем же самым, но был получен намного более органично и здраво. Более того, это куда более эффективный метод обучения людей.

Как создать эффективную команду

По мере того как всё больше компаний стремятся оставаться инновационными и динамичными, они обнаруживают, что малые группы из 8–12 человек работают лучше, чем производственные команды привычной численности. Основатель и СЕО интернет-магазина Amazon Джефф Безос называет это «правилом двух пицц»: инновационная команда должна быть достаточно маленькой, чтобы ей хватило двух пицц на обед.

Ключевой вопрос звучит так: «Сколько членов должно быть в команде, чтобы успешно выполнить поставленную задачу?» Во многих интервью я слышал рекомендации, которые попробую сейчас обобщить: «Доведите численность своей команды до минимально возможной, а потом уменьшите её ещё на одного человека». Концепция «минус один», которую я впервые услышал от гуру менеджмента Тома Питерса, заставляет оставшихся членов команды мобилизовать творческие способности.

Руководители софтверного гиганта SAP понимали: опережать вездесущих конкурентов в условиях нынешнего появления новых прорывных технологий, в частности более дешёвого предложения программного обеспечения как услуги, они смогут, лишь сократив время разработки новых продуктов с 14,8 месяца примерно до полугода, причём сделав это в течение ближайших трёх лет. Джим Снабе, бывший в 2013 году CEO компании, понял, что настоящий вызов и смертельная угроза для SAP появится «снизу», а вовсе не от равноценных соперников типа Oracle или IBM. Глядя на эти маленькие шустрые фирмы, он задавал себе вопросы: «Как нам угнаться за ними? Как сократить время разработки продуктов до шести месяцев?» Снабе решился на радикальные шаги. Он собрал своих топ-менеджеров и всех руководителей групп разработчиков, чтобы провести, по его словам, «квест для лидеров». С этой целью они посещали крупные компании из других отраслей, чтобы позаимствовать новые идеи и обрести вдохновение. «Мы побывали в Intel, — рассказывал Снабе. — Мы заехали в Cisco, а ещё мы посетили Porsche». Именно последний визит оказался самым полезным, поскольку Porsche удалось в четыре раза увеличить объём производства, подняв прибыльность на 19%. Как? «Они добились этого, создав множество мини-команд, получивших полномочия постоянно совершенствовать способы управления компанией», — объяснил Снабе.

Впоследствии руководители SAP комбинировали эти две методологии: Методология 1. Рассматривайте маленькие и проворные стартапы в сфере разработки программного обеспечения, а также их (и ваших!) самых опасных конкурентов как ориентиры, указывающие, в каком направлении они собираются двигаться. Методология 2. Рассматривайте другие крупные компании, сумевшие успешно реорганизоваться, чтобы понять, как достичь того же результата.

Результат: SAP сократила время разработки продукта с 14,8 до 7,8 месяца.

Обозначьте границы автономии команд

Но не забывайте: каждые две недели или месяц такие «команды из 10 человек» должны отчитываться о результатах своей деятельности и демонстрировать прогресс. У них есть поддержка. Но они должны работать в системе. В этом и состоит секрет инновационных команд: возможность пользоваться свободой и автономностью в жёстко очерченных рамках и при чёткой системе подотчётности. Когда лидеры команд максимально чётко очерчивают допустимые границы, люди чувствуют себя гораздо свободнее в выражении своих мыслей и совершении ошибок, чем когда эти границы не определены. Вывод: всегда устанавливайте и разъясняйте границы ответственности на этапе начала формирования команды.

Вкус значит больше, чем технический дизайн

Если речь идёт о дизайне, то зачастую кажется, что главное в нём — творчество, а не вкус и интуиция. Дизайн превратился в процесс конструирования, состоящий из этапов, определённых несколькими экспертами; однако вкус — это нечто намного большее. Это универсальная воспринимаемость — ощущение, взывающее к самым глубинным пластам человеческой натуры.

Любое истинное понимание красоты и эстетики должно признавать связь между продуктом и оценивающим его потребителем. Оригинальный диетический напиток компании Coca-Cola получил название Tab и стал продаваться в бело-розовой банке. Но даже молодые люди, стремившиеся сбросить лишние килограммы, не желали, чтобы их видели с розовой банкой в руках, — они переливали Tab в стаканы. Поэтому в 1982 году Coca-Cola начала рекламную кампанию своего нового диетического напитка Diet Coke с представления банки в стиле унисекс. Но на этом компания не остановилась. В 2005 году она вывела на рынок напиток Coke Zero в банке агрессивной расцветки в красных и чёрных тонах, предназначенный преимущественно для мужчин. При этом разработчики лишь чуть-чуть «поколдовали» с искусственным сахарозаменителем, чтобы придать Coke Zero новизны и оригинальности. В действительности это была всё та же Diet Coke (бывшая Tab), но в новой упаковке, предназначенная для потребительской аудитории молодых парней. И трюк сработал!

Не экономьте на вкусе

Идея формирования и продажи общего впечатления от продукта бросает вызов классическим принципам бизнеса типа экономии на масштабах производства. Тони Фаделл работал в Apple во время запуска на рынок плеера iPod. Вскоре после его оглушительного успеха Фаделл и его жена, тоже работавшая в то время в Apple, уволились, чтобы уделять больше времени маленьким детям и закончить постройку дома своей мечты. Когда пришло время покупать термостаты для отопления, Фаделл поразился тому, как мало они изменились за многие годы. Дешёвые, пластиковые и непрезентабельные на вид, они потребляли половину всей расходуемой в доме электроэнергии. Именно это подтолкнуло Фаделла к мысли создать Nest Labs, первым продуктом которой стал как раз термостат.

Странная вещь No 1: термостат сделали в форме хоккейной шайбы — без всяких кнопок и рычажков. Странная вещь No 2: он отправляется покупателю в бамбуковой коробке, чтобы пробудить ассоциации с цветущей природой. Странная вещь No 3: в комплект входят фирменная отвертка и шурупы, также уложенные в бамбуковую коробку. Самостоятельное производство отвёрток обошлось Nest Labs примерно в 10 раз дороже, чем размещение большого заказа на стандартные отвёртки у стороннего поставщика. Убытки от изготовления оригинальных шурупов оказались еще больше: фирменные шурупы обходятся Nest Labs в 100 раз дороже, чем стандартные шурупы специализированного производителя.

Верный способ пустить по ветру твою компанию, Тони! Но это не простые шурупы! Как и сам термостат, это самые лучшие шурупы, эпические, не побоюсь этого слова, шурупы, шурупы с глубоким смыслом. Функционально в них применена особая резьба, позволяющая легко входить практически в любую поверхность — от дерева и пластика до тонкого листового металла. Отвертка для фирменных шурупов отлично сбалансирована и удобно ложится в руку. На неё нанесён логотип Nest Labs, и она даже внешним видом выдаёт свою принадлежность к этой компании, так же как все продукты Apple сразу выдают своего производителя. Можно посмеяться над «шурупной философией» Фаделла, но он вплотную подошёл к чему-то важному, очень важному, со своей идеей о необходимости ощущать собственную сообразительность.

Знайте свой бренд и сохраняйте его целостность

Майк Синьярд знает и любит велосипеды. Он создал Specialized не ради денег, а ради того, чтобы спасти мир. Он действительно верит в то, что велосипеды способны сделать это. Поэтому он кое-что знает о том, что приводит в действие его продукт, его компанию и его бренд. «Когда наши конструкторы представляют новинку, мы спрашиваем: „Отлично, но из чего видно, что это сделано именно в нашей компании?“ — говорит Эггер. — Мы часто используем такой тест: мысленно убираем с велосипедов или других наших изделий свой логотип. Можно ли теперь узнать изделие Specialized? Если нет, значит, мы не справились со своей работой».

Давайте рассмотрим пример такой диверсифицированной и крупной компании, как Virgin Group. Это транснациональная корпорация, состоящая из более чем 400 отдельных компаний. Притом что Virgin Group занимается столь разнообразными видами деятельности, как банковское дело, авиаперевозки, производство видеоигр, косметики и мобильных телефонов, все продукты Ричарда Брэнсона сохраняют нечто общее в дизайне. Вся его собственность оформлена в красном цвете и декорирована логотипом в виде буквы V, умно демонстрирующей печать одобрения Брэнсона. Можете быть уверены: во всём, что делает Брэнсон, присутствуют восторг и удовольствие.

Зачем нужны истории в бизнесе

Истории оказывают столь сильное воздействие не потому, что передают большие объёмы информации и тем самым формируют понимание сути происходящего. Они помогают нам очень быстро воспринимать глобальные идеи. Действительно выдающийся брендинг — умение устанавливать связь между целым миром значений и воображения с одной стороны и продуктом, услугой, компанией — с другой. Это предполагает не простую демонстрацию товара, а более глубокое повествование о значении продукта в широком культурном смысле. С такой точки зрения истории преступают пределы продукта. Nike — это не простая спортивная обувь, а истории многих легендарных спортсменов. Aston Martin — не просто машина, а автомобиль, за рулём которого сидел величайший в мире секретный агент.

Какие истории вызовут симпатию

Когда я просил консультанта по проблемам управления Нэнси Дуарте привести примеры плохо преподнесённых историй, она сказала: «Знаете, крики „Караул! Грядёт катастрофа!“ не работают; я испробовала это в своей собственной компании. Моей самой провальной презентацией была красивая и убедительная история на тему „Приближаются страшные времена“. Это было в 2007 году. Я знала, что в 2008 году ожидается кризис, и выступила с речью, смысл которой можно изложить в нескольких восклицаниях: „Спасайтесь! Наступает депрессия! Небо падает вниз!“ Это имело эффект разорвавшейся бомбы! Именно бомбы. Я полностью „разбомбила“ доверие к своим словам вплоть до момента, когда экономика действительно обрушилась». Рассказывая историю, избегайте давать прогнозы на будущее. Да, наверное, дела пойдут плохо. Возможно, совсем плохо. Вполне возможно, что так и будет, но всё равно попытайтесь высказываться сдержанно. Я не призываю вас лгать или уклоняться от откровенного разговора. Будьте честны и ориентированы в будущее. Но не высказывайте катастрофических пророчеств, которые легко принять за манипуляции или мошенничество.

Самораскрытие через рассказывание историй — мощный способ, позволяющий привлекать и воодушевлять людей. Нэнси Дуарте неоднократно говорила мне: «Я скорее последую за лидером, который пробовал и терпел неудачи (и готов говорить об этом), чем за тем, кто делает вид, что никогда не переживал провалов. Лидеру необходимо осознание своей уязвимости. Невозможно выйти на новый уровень, если вы никогда не проходили через трудности». Есть истории из серии, как я её называю, «Непорочное зачатие»: компания А внедрила в производство новый продукт, всё прошло отлично, и сейчас их продукт просто сметает с рынка конкурентов. Ура! Выпуск нового продукта — это такое простое дело! Это даже скучно. И, скорее всего, всё это неправда. Вместо этого вы наверняка захотите рассказать о противоречиях между ожиданиями и реальностью. Это значит, что как рассказчик вы хотите быть выше трудностей и показать, как преодолевали их. В роли ваших противников, или злодеев, могут выступать конкуренты, кредиторы или любая другая сила, сопротивляющаяся вашим действиям и создающая конфликт. Таким образом создаётся интрига, напряжённое ожидание — да, это была борьба, битва. Когда вы повествуете об истории своей борьбы с реальными опасностями, аудитория видит в вас динамичного, волнующего и даже героического персонажа. Саморазоблачение без прикрас и во всех подробностях через рассказывание историй — мощный инструмент привлечения симпатий и воодушевления окружающих.

Что вы получите от нематериального конкурентного превосходства

Компании с мощными нематериальными преимуществами обычно легче переживают последствия крупных стратегических просчётов или рыночных катаклизмов, способных утопить организации с менее ярко выраженной индивидуальностью. Лояльность, энтузиазм, ответственность — вот дивиденды, которые компания получает на своё нематериальное конкурентное превосходство.

Не стоит ожидать, что сильная культура, опирающаяся на нематериальное конкурентное превосходство, положит конец противоречиям по поводу бюджета. Вряд ли она остановит и вечную борьбу между полами. Она не сможет полностью устранить взаимное презрение «двух культур» Чарлза Сноу. Однако устойчивое нематериальное конкурентное превосходство расставит приоритеты. Оно даст вам общий язык, на котором можно обсуждать все эти различия, предоставит ценности, которые объединят людей, и не позволит конфликтам, вызванным эгоистическими причинами, нанести ущерб эффективности всей компании.

Книга предоставлена издательством «Манн, Иванов и Фербер»