Как вернуться к работе после личной трагедии

В 2015 году операционный директор Facebook Шерил Сэндберг потеряла мужа. Дейв Голдберг скоропостижно скончался в возрасте 47 лет. О том, чего ей стоило пережить трагедию и вернуться к работе и воспитанию детей, Сэндберг рассказала в книге «План Б» (перевод вышел в издательстве «Альпина Паблишер»). Публикуем фрагмент.

В тот год, полный отчаяния, случались и яркие моменты, и одним из них стало впечатление от того, как взрослые мужчины плачут — от радости. Женщины там тоже были, но их слезы мне доводилось видеть чаще. 

Был апрель 2016-го, и для меня подходил к концу год, в котором многое пришлось пережить впервые. Однако мне предстояли ещё три страшные даты. Первый день рождения моего сына без отца. Первая годовщина моей свадьбы без мужа. И наконец, первая годовщина смерти Дэйва. 

Этих печальных «первых разов» было так много, что я решила хоть чем-то порадовать детей и взяла их в Лос-Анджелес, в штаб-квартиру SpaceX. После четырёх неудачных попыток SpaceX хотела снова попробовать посадить ракету в море. Илон Маск, генеральный директор компании, сам пригласил нас присутствовать при этом. Когда мы впервые встретились с Илоном после смерти Дэйва, он выразил свои соболезнования, а потом добавил: «Я понимаю, насколько это тяжело». В 2002 году первый ребёнок Илона внезапно умер в возрасте двух с половиной месяцев. Мы почти ничего больше не сказали друг другу и просто сидели рядом, объединённые горем. 

В день запуска мы с детьми стояли в фойе SpaceX вместе с сотрудниками компании. На большом экране перед нами начался обратный отсчёт. Ракета во Флориде стартовала вовремя. Послышались радостные крики. Стабилизаторы сработали как планировалось. Ещё больше криков. При каждом видимом успехе сотрудники SpaceX приветствовали команду, которая работала над данным узлом, а потом все радовались вместе. 

По мере того как ракета приближалась к управляемой плавучей платформе, чтобы осуществить посадку, напряжение росло. Крики прекратились, все затихли. У меня тоже сердце забилось чаще, а дети в волнении сжали мои руки. Дочка прошептала: «Надеюсь, она не взорвётся!» Я кивнула, не в силах произнести ни слова. Ракета стала снижаться, три её стойки выдвинулись, но одна застряла, и ракета стала отклоняться от места посадки. Все, находившиеся в фойе, потянулись в одну сторону, словно пытаясь выровнять положение ракеты. И тут она накренилась обратно и благополучно опустилась на платформу. Фойе взорвалось криками, как на рок-концерте. Команда поддержки, техники и инженеры орали, обнимались и плакали. Мы с детьми заплакали тоже. У меня до сих пор мурашки по коже, когда я вспоминаю об этом. 

Несколько лет назад два специалиста по менеджменту решили провести исследование факторов, обеспечивающих успех космического полёта. Они подняли данные обо всех запусках почти за пятьдесят лет, начиная с первого искусственного спутника 1957 года, осуществлённых тридцатью организациями — преимущественно правительственными, но также и некоторыми частными компаниями. Возможно, вы думаете, что предшествующий успех гарантирует самые высокие шансы на удачный запуск, но данные по более чем 4000 запусков свидетельствуют об обратном. Чем больше неудач было у организации, тем выше вероятность успешного запуска ракеты на орбиту в следующий раз. Кроме того, шансы на успех росли, если предшествующий запуск завершился не просто мелкой неудачей, а взрывом ракеты. Мы не только извлекаем из неудачи больше ценных уроков, чем из успеха, но к тому же узнаём больше при крупных неудачах, потому что анализируем их тщательнее. 

Задолго до посадки на воду при первой попытке запуска ракеты SpaceX её двигатель загорелся через тридцать три секунды после старта, и ракета была уничтожена. Перед запуском Илон проверил десять наиболее вероятных причин неудачи, но причина оказалась одиннадцатой. Полезный совет: контролируйте одиннадцать факторов риска. Второй запуск оказался неудачным из-за относительно мелкой неполадки. Третий мог бы оказаться успешным, если бы не крошечная ошибка в программе. «Изначально я предполагал, что у нас есть средства на три попытки, — говорит Илон. — Когда мы в третий раз потерпели неудачу, я был просто уничтожен». Когда мы с детьми наблюдали за успешной посадкой на воду, момент был ещё более важным, потому что триумф последовал за многочисленными неудачами. 

Организациям стойкость нужна не меньше, чем людям. Мы видим это на примере компаний, которые продолжали работать после потери сотен сотрудников 11 сентября. Мы видим это на примере предприятий, восстанавливающихся после финансовых кризисов, и благотворительных организаций, перестраивающихся после потери жертвователей. Я видела это и в компании, которой руководил Дэйв, SurveyMonkey, когда сотрудники, горюющие о нём, сплотились вокруг хэштега #makedaveproud. Когда случаются неудачи, ошибки и трагедии, организации делают выбор, который влияет на скорость и эффективность их восстановления, — и это часто определяет, потерпят ли они полный крах или будут процветать. 

Чтобы быть стойким после неудач, нужно учиться на них. Как правило, нам это известно; просто мы этого не делаем. Мы слишком неуверенны, чтобы признаться в ошибках себе, или слишком горды, чтобы признаться в них другим. Вместо того чтобы говорить обо всём откровенно, мы занимаем оборонительную позицию и закрываемся. Стойкая организация помогает людям преодолеть такую реакцию, создавая культуру, которая способствует тому, чтобы люди признавали свои ошибки. 

<...>

Facebook — относительно молодая компания, поэтому команда наших менеджеров каждый год посещает какую-нибудь стабильную успешную организацию. Мы были в Pixar, Samsung, Procter & Gamble, Walmart и на базе морпехов в Куантико. Чтобы испытать все на себе, мы бегали ночью в боевой экипировке, а офицеры орали на нас. Крики продолжались и когда мы выполняли менее масштабные задания, например заправляли постели и с военной точностью включали и выключали водопроводные краны. На следующий день мы командами по четыре человека должны были перетащить тяжёлые мешки через стену, не дав им коснуться земли. Это было сложной задачей для компьютерщиков, которые больше привыкли загружать цифровые документы, чем что-то грузить, и мало кто из нас смог успешно выполнить хотя бы одно задание. Меня не удивило, что я не справилась с физическими упражнениями. Однако я совершенно не ожидала, что не смогу выполнить команду закрыть кран. 

До Куантико я никогда не устраивала «разбора полётов» после очевидного провала. Когда что-то шло не так, мне было важно, чтобы люди, совершившие ошибки, их признали. Но после этого сидеть и обсуждать в мучительных подробностях, как и почему эти ошибки были сделаны, представлялось мне некоторым перебором. Я также боялась, что такая дотошность отпугнёт людей и они в следующий раз откажутся рисковать. Так что я была удивлена, что после каждой миссии — и даже после каждого тренировочного задания — морпехи проводят анализ результатов. Потом они записывают сделанные выводы и размещают их в общедоступном архиве.

Морпехи научили меня тому, что важно создать культуру, в которой неудачи воспринимаются как возможность для обучения. Если проводить анализ необдуманно, не считаясь с чувствами людей, он будет выглядеть как публичная порка, но если сделать его ожидаемой и необходимой частью проекта, люди уже не будут принимать его как нечто личное. В больницах, где от принятого решения может зависеть, жить пациенту или умереть, медики проводят конференции по заболеваемости и смертности. Их цель — рассмотреть те истории болезни, где возникли серьёзные проблемы, и понять, как можно избежать подобного в будущем. Врачебные ошибки могут быть разными — от осложнений при оперативном вмешательстве или неверной дозировки лекарства до неправильно поставленного диагноза. Все обсуждения конфиденциальны, и данные свидетельствуют о том, что они положительно влияют на качество медицинского обслуживания. 

<...>

Иногда выслушивать критику тяжело. Примерно через четыре месяца после того, как я потеряла Дэйва, мне позвонил его приятель по покеру Чамат Палихапитья, который раньше работал со мной в Facebook. Чамат сказал, что зайдет, чтобы взять меня на прогулку. <...> Я думала, что Чамат хочет узнать, как у нас дела, но, к моему огромному удивлению, он заявил, что хотел убедиться в том, что я продолжаю усердно работать. Я посмотрела на него в изумлении — и, честно говоря, даже со злостью. «Ты хочешь, чтобы я делала больше? Ты что, издеваешься?» Я объяснила, что все, на что я способна, — как-то переживать каждый день, стараясь не слишком напортачить. Чамат не пожелал этого слушать; он сказал, что я могу выкрикивать что угодно, но он всегда будет рядом, чтобы напоминать мне о том, что я должна продолжать ставить перед собой большие цели. Он посоветовал мне — как это может только он — «вернуться обратно на этот чертов путь». Такой вызов может спровоцировать нелицеприятную реакцию, но Чамат слишком хорошо меня знал, чтобы понимать, что именно такое подстегивание даст мне необходимый заряд уверенности — и напомнит, что я могу проиграть, если не стану пробовать. 

Пока мой «год первых разов» подходил к концу, я начала задумываться об ещё одном непростом — и очень серьёзном — разговоре. Каждый год я провожу день лидерства для женщин в Facebook. В прошлый раз я делилась историями о моих профессиональных и личных страхах и неудачах: рассказывала о тех моментах в жизни, когда была очень не уверена в себе, призналась, что приняла много неправильных решений, в том числе выйти замуж и развестись в двадцать с небольшим, а потом встречаться с несколькими «не теми» мужчинами. Потом я заговорила о том, как в конце концов нашла настоящего супруга в лице Дэйва. Тогда я сделала такой вывод: «Вера в то, что все получится, способствует тому, чтобы все получилось». 

Но вот прошёл год, и я оказалась в совершенно иной ситуации. К тому же теперь я сознавала, что и у других людей в этом зале есть свои проблемы и горечи. У одной сотрудницы была смертельно больна мать. Другая переживала тяжёлый развод. И это только двое, о ком я знала. А многие другие наверняка страдали молча, как мы часто делаем на работе. Я решила раскрыться перед ними, надеясь, что это поможет другим в борьбе с их трудностями. Я говорила о трёх «П» и о том, что такое глубокое горе. Я призналась, что раньше понятия не имела о том, как трудно одной воспитывать детей или быть сосредоточенной на работе, когда дома всё перевернулось вверх дном. Я переживала, что не смогу говорить не заплакав... и не смогла. Однако к концу моей речи я почувствовала облегчение. В последующие недели другие люди в офисе тоже стали раскрываться друг перед другом. Вместе мы выгнали стадо топающих слонов из нашего здания. 

Одной из женщин, присутствовавших на том собрании, была Кэрин Маруни. Я знала, что ей предстоит принять важное решение, потому что недавно мы предложили ей занять должность главы нашей команды по глобальным коммуникациям. Но это решение оказалось для неё ещё более сложным, чем могло бы быть. Врач Кэрин только что сообщил ей, что у неё, возможно, рак груди. Она ждала результатов анализов, но уже решила, что если диагноз подтвердится, то придётся отказаться от должности. «Когда боишься, что не справишься с новой работой и тебе тут же говорят, что, возможно, у тебя рак, это совершенно сбивает с ног», — сказала мне Кэрин. Она не хотела обсуждать на работе проблемы со здоровьем, не желая быть кому-то в тягость и боясь показаться слабой. Но после моего откровенного рассказа о своих переживаниях перед тысячами коллег она увидела проблеск возможности. 

На следующей неделе врач Кэрин подтвердил, что у неё рак и ей потребуется операция и длительное лечение. Я спросила у неё, что она думает о работе, и заверила, что она в любом случае получит полную нашу поддержку, что бы ни решила. Она сказала мне, что, пообщавшись с другими пациентами, осознала, насколько ей повезло, что её болезнь была обнаружена на ранней стадии и что она работает в такой гибкой компании. А ещё сказала, что ей страшно, но она не хочет отказываться от того, к чему шла столько лет. Вместе мы выработали для неё план вступления в новую должность.

«Я должна была отделаться от страха быть "бесстрашным лидером"», — сказала Кэрин. Она обратилась к двумстам сотрудникам отдела глобальных коммуникаций и откровенно рассказала о своей болезни. Она ходила на ежедневные процедуры облучения, из-за которых чувствовала слабость и страдала забывчивостью. «Как бы я ни представляла себе этот момент, — сказала она мне, — фантазируя о том, как я стану тем, кем хочу, я всегда думала, что буду сильной, умной и излучающей уверенность. Я хотела стать ролевой моделью, идеально собранным руководителем. А вместо этого я сказала им, что у меня рак и я нуждаюсь в их поддержке».

Реакция сотрудников потрясла Кэрин. Вся команда объединилась, чтобы помочь ей, — и при этом начала откровеннее делиться своими собственными личными и профессиональными проблемами. Кэрин верит, что такая открытость делает их работу более эффективной. «Вы можете подумать, что откровенность тормозит вас, — говорит она, — но на самом деле на то, чтобы что-то скрывать, требуется больше времени и сил». Личная открытость ведёт к большей профессиональной открытости. В команде Кэрин давно практиковалось обсуждение «усвоенных уроков» один на один, но большинству было неприятно обсуждать свои неудачи с боль- шим количеством людей. Теперь «усвоенные уроки» стали общим делом всей команды. «Раньше мы говорили о том, что получилось хорошо, — говорит Кэрин. — Теперь мы не боимся говорить и о том, что не получилось». 

Кэрин пережила свой собственный «год первых разов». Она руководила отделом глобальных коммуникаций и перенесла лучевую терапию. В первый день её лечения я подарила ей ожерелье с буквами «ТЭД». Она вначале не поняла, потому что её инициалы — «КЛМ». Я объяснила, что эти буквы означают «Ты этого добилась» и это символ моей веры в неё. 

«Теперь я все время говорю "ТЭД" моей команде, — говорит Кэрин. — И они говорят это друг другу. ТЭД. Это очень много значит».

Книга предоставлена издательством.

Самые важные новости и лучшие тексты «Секрета фирмы» — в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь!