Всё, что следует знать о кобрендинге

Как объединиться с сильным брендом и не потеряться в его тени? «Секрет» поговорил с предпринимателями, выбравшими кобрендинг для развития своих продуктов, и узнал, чем выгоден этот формат.

Sanitelle и «Ригла»

В рамках кобрендинга с аптечной сетью «Ригла» мы производим продукты для линейки SoftLife-Sanitelle: туда входят антисептические гели, спрей и пенка для рук. «Ригла» — крупнейший игрок на российском фармацевтическом рынке (более 1200 аптек в 40 регионах России), она стала нашим первым и основным партнёром по созданию кобренда. Сейчас мы сотрудничаем в этом формате ещё с двумя аптечными сетями — «Доктор Столетов» (ТМ Care Derma-Sanitelle) и «Старый лекарь» (ТМ We like it-Sanitelle). Общая доля кобрендинговых проектов в продажах компании пока не превышает 4%. Перспективность этого направления для нас очевидна: кобренд — это стабильный канал продаж и наш ответ на возрастающую тенденцию рынка по переходу большинства ретейлеров на собственные торговые марки. Мы планируем увеличить процент кобрендов в портфеле компании до 8–10%.

Зачем мы это выбрали:

С предложениями о сотрудничестве по выпуску гелей Sanitelle сети стали обращаться к нам около четырёх лет назад, но мы отказывали в партнёрстве. Чаще всего потому, что сети хотели продавать продукцию под своим брендом, а у нас была чёткая позиция: в ретейле мы никому собственную торговую марку для гелей не делаем. Это наше изобретение с запатентованной формулой, и если мы будем производить продукт такого же качества, а продавать его будут под другим названием, уничтожим наш бренд.

«Ригла» в числе других аптечных и продуктовых сетей обращалась к нам регулярно в течение трех лет. Тогда мы поняли, что от тренда никуда не деться: санитайзеры стали обязательным продуктом, всем аптекам они нужны. Мы стали искать выход из ситуации, который был бы интересен обеим сторонам, и предложили «Ригле» кобрендинг — так в 2014 году появилась линейка SoftLife-Sanitelle.

Переговоры длились полгода — сначала нам нужно было обсудить юридическую сторону проекта, определить обязанности каждой стороны, на это ушло два месяца. Ещё два месяца ушли на разработку и согласование дизайн-концепции. Дизайн совместной линейки разрабатывала «Ригла» с учётом наших пожеланий и рекомендаций. Последние два месяца мы потратили на производство и логистику, «Ригла» со своей стороны контролировала качество. Начало переговоров пришлось на август 2013 года, а в январе 2014 года продукция появилась на полках. Работа с другими сетями строилась по той же схеме, но опыт позволил нам сократить время на подготовительный процесс. От начала переговоров со «Старым лекарем» до запуска в продажу прошло четыре месяца (март-июнь 2014 года), с «Доктором Столетовым» — два (сентябрь-ноябрь 2014 года).

Раньше «Ригла» уже продавала антисептические средства ТМ SoftLife другого производителя. Но в 2014 году, когда сеть стала сотрудничать с нами и расширила ассортимент, объём продаж торговой марки SoftLife-Sanitelle в натуральном выражении существенно вырос: в пять раз по сравнению с 2013 годом.

Чем выгодно:

Сети всегда по-особенному воспринимают свои марки: они обеспечивают хорошую выкладку и следят за достаточным количеством продукции в торговых точках. К тому же обычные условия для поставщиков на продукты кобрендинга не действуют. Многие сети требуют выплаты за ввод своего продукта в ассортимент новых торговых точек (до 30 тысяч рублей за одну позицию. — Прим. ред.). Эта цифра незначительна для крупной компании, но для небольших бизнесов может оказаться серьёзной статьёй расходов. В случае кобрендинга необходимость таких выплат исчезает — это не только ваша марка, но и марка самой торговой сети. Это помогает малому и среднему бизнесу.

Мы используем кобрендинг и как инструмент борьбы с недобросовестной конкуренцией. В аптечном сегменте было больше всего проблем с конкурентами. Мы сталкивались с неприятными ситуациями. Так, в сетях нам говорили: «Мы знаем, что ваш продукт — лидер, и хотели бы видеть его на своих полках, но имеем договорённости с другими поставщиками, у которых портфель продуктов шире». Эти производители предлагали более высокий ретробонус (выплата ретейлеру процента за проданный объём продукции), но запрещали брать аналоги продуктов из этой категории у других поставщиков. Собственные торговые марки под подобные коммерческие условия не подпадают.

Как подходить к процессу:

Для нас линейка совместных продуктов с «Риглой» стала началом кобрендинговых проектов. В качестве партнёров советую выбирать лидеров национального или регионального масштаба, это повысит узнаваемость вашего бренда. У «Доктора Столетова» 414 аптек в 12 регионах России, а «Старый лекарь» насчитывает более 200 торговых точек в Москве и области: они помогают нам искать лояльных покупателей на разных рынках.

Нельзя делать слишком много кобрендов, чтобы бренд сам по себе имел определённую силу. Сейчас у нас три проекта в этом формате, и мы рассматриваем ещё несколько предложений, но десятков кобрендов у нас никогда не будет. Нужна гибкость: если у вас в ассортименте несколько позиций, то некоторые продукты вполне можно производить под другой торговой маркой. А свой главный товар, наоборот, продавайте только под своим брендом. Мы так делаем с гелем, а спреи и мыло иногда запускаем под торговыми марками крупных сетей.

OneTwoTrip и Тинькофф Банк

Сотрудничество с Тинькофф Банком стало нашим вторым кобрендинговым проектом, вместе мы выпустили дебетовые и кредитные карты Тинькофф Банка и OneTwoTrip в 2014 году. Когда клиент расплачивается ими, он получает бонусы — их можно использовать для заказов на сайте OneTwoTrip: 5% (для кредитной) или 2% (для дебетовой) от потраченной суммы и 2% или 1% за любые покупки по карте. Сейчас у нас около 10 000 кредитных и 2000 дебетовых карт. Пользователи с картами лояльности покупают авиабилеты и бронируют отели в два раза чаще, чем клиенты без наших карт.

Зачем мы это выбрали:

Если создать качественный сервис в интересной массовой нише, банки приходят сами. Мы не бегали по рынку и не искали партнёров, где-то полтора года назад они сами стали обращаться к нам. У основателя OneTwoTrip Петра Кутиса хорошие отношения с Олегом Тиньковым, так что они сумели договориться. Получилась карта с жирными бонусами и всякими «плюшками». Например, по дебетовой карте клиенты получают 14% годовых на остаток до 500 000 рублей.

Переговоры длились два месяца и ещё два месяца мы потратили на запуск проекта — карты появились в марте 2014 года. Сначала мы утвердили концепт и решили, кто чем займётся: естественно, Тинькофф Банк производит сами карты, над технической стороной вопроса — как зачитывать бонусы и как «подружить» системы банка и OneTwoTrip — мы работали вместе, маркетингом тоже занимались обе компании. Продвижение включило в себя и landing-страницы для карты на обоих сайтах, и рассылку по нашим базам клиентов и базам Тинькофф Банка, и спецпроекты на Adme.ru.

Все затраты мы поделили примерно поровну, может быть, банк из-за производства карт даже вложил чуть больше средств. Очень важно, чтобы у банка было желание инвестировать в проект, предлагать всякие начисления для клиентов при регистрации карты, хотя бы 2000 на счёт.

Чем выгодно:

Кобрендинг помогает найти новую аудиторию. С помощью Тинькофф Банка мы захватили молодых прогрессивных клиентов — в этот банк не идут очень состоятельные люди, но он действительно массовый. Его аудитория хорошо воспринимает новые продукты, им нравится решать вопросы дистанционно, в том числе и планирование путешествий. Делать аналогичный проект с банками, которые предлагают такую же аудиторию, мы уже не будем — надо искать новые ниши. Например, более возрастная и денежная публика держит свои деньги в государственных и крупных частных банках, таких как Сбербанк, ВТБ, Альфа-банк.

Для привлечения клиентов у нас лучше всего сработал запуск дебетовой карты. Мы внедрили её только через полгода после выпуска кредиток, в декабре, и она пошла в несколько раз лучше: если раньше мы выпускали всего по 100 карт в месяц, то в декабре-январе выпустили более 1000 карт (и кредитных, и дебетовых). В кризисные времена аппетит к рискам у банков очень сильно упал, они страдают от большого процента кредитов и невозвратов, а дебетовые карты одобряют охотно. Да и самим клиентам удобнее: получаешь зарплату на карту, а она при покупках конвертируется в бонусы. Полноценную дебетовую карту путешественника мы запустили первыми (сейчас Тинькофф Банк предлагает клиентам шесть кобрендинговых кредитных карт и одну кобрендинговую дебетовую карту OneTwoTrip. — Прим. ред.).

Как подходить к процессу:

Этот инструмент не для стартапов с десятью тысячами клиентов: не получится прийти в какой-то банк, сделать карту и в разы повысить продажи. У нас полтора миллиона клиентов, но карты для нас — это не самое прибыльное направление, даже не в топ-5. Это инструмент лояльности. Чтобы прибыль от такого проекта стала значительной, надо выпустить больше 100 000 карт — к этому мы и стремимся. Поэтому в качестве партнёра надо выбирать банк с сильной эмиссией карт (к марту 2015 года Тинькофф Банк выпустил 5 млн карт. — Прим. ред.).

«Избёнка» и «ВкусВилл»

«ВкусВилл» живёт за счёт «Избёнки»: более ранний бренд поддерживает тот, что появился позже. Сейчас у нас 302 «Избёнки» и 51 «ВкусВиллов», во всех магазинах продукты продаются под обоими брендами. Молочные продукты от «Избёнки» во «ВкусВилле» — это всего 10% от ассортимента, но они приносят примерно две трети прибыли во «ВкусВилле».

Зачем мы это выбрали:

В 2009 году открылись первые «Избёнки», а спустя два года я почувствовал, что езжу за молочными продуктами к себе, а остальную еду приходится искать на рынках. Тогда пришла идея открыть супермаркеты натуральных продуктов, где вместе с молочной продукцией будут представлены овощи, мясо, рыба, хлеб. Название «Избёнка» для новых магазинов мы отмели сразу — слово ассоциируется с чем-то домашним и небольшим. Над новым названием долго думали, в итоге привлекли агентство, которое и помогло нам со «ВкусВиллом».

Сначала мы писали на магазинах просто «ВкусВилл», но потом поняли, что людей надо завлекать знакомым брендом, и где-то на открытии десятого магазина стали писать оба названия — «ВкусВилл» и «Избёнка». Сейчас больше половины супермаркетов имеет двойную вывеску.

При запуске проекта мы сразу ориентировались на то, что во «ВкусВиллы» будем завлекать любителей «Избёнки», и продвижение шло только среди потребителей. Мы придумали такую хитрость: в марте 2012 года, ещё до запуска «ВкусВилла», выпустили общие карты лояльности двух брендов и начали предлагать их в «Избёнках». По этим картам мы получили контакты клиентов и смогли позвать их к нам, когда в июне открылись первые «ВкусВиллы». Сейчас по картам лояльности клиентам возвращается процент от покупок в обоих магазинах за месяц: 3% от 4 000 рублей и 10% от 15 000 рублей. За последний месяц во «ВкусВиллах» воспользовались бонусными картами 80% покупателей, а в «Избёнках» — 67%. Всего в обороте сейчас 1,2 млн карт, из них активно используется 350 тысяч. Это хороший показатель, так как в год у нас 250 тысяч семей постоянных покупателей, то есть всего в несколько раз больше, чем карт.

Чем выгодно:

Слияние своего бренда с брендом другой компании требует массы компромиссов и договорённостей. Объединение собственных брендов — это симбиоз, один бренд работает на другой без откровенного паразитизма.

Для того чтобы два ваших бренда помогали друг другу, у них должна быть одинаковая идеология. Наши клиенты ищут натуральные продукты без консервантов: они могут прийти и в «Избёнку», и во «ВкусВилл», и купить там то, что им нужно. Молочная продукция «Избёнки» появилась во «ВкусВиллах» сразу, и до сих пор это товар, который продается в супермаркетах лучше всего. Но и «ВкусВилл» помогает «Избёнке» — через несколько месяцев после запуска мы выявили хиты продаж (это сосиски, колбаса, пельмени под ТМ «ВкусВилл») и продаем их в «Избёнках». Сейчас у нас соотношение обоих брендов в ассортименте — 10 и 90%, в каждом магазине представлено больше своих марок.

Магазины одного бренда можно использовать как полигон для испытаний для другого. На месте успешных «Избёнок» мы открываем супермаркеты, примерно треть существующих сейчас «ВкусВиллов» появилась на их местах. Многие проекты в Подмосковье мы запускаем именно так: сначала открываем «Избёнку», смотрим, какие у неё результаты. Если выручка хорошая (около 50–60 тысяч рублей в день), то строим на этом месте «ВкусВилл».

TrendsBrands и American Apparel, Cut the Rope и Первый канал

Мы сотрудничаем не только с одёжными брендами, мы стараемся находить себе самых неожиданных партнёров. Например, мы работали с крупным американским брендом American Apparel и одновременно делали коллаборации с игрой Cut the Rope и сериалом «Краткий курс счастливой жизни». Это даёт возможность привлечь к TrendsBrands новую аудиторию: по каждому проекту мы получаем отличный эффект сарафанного радио и, естественно, внимание аудитории той компании, с которой мы создаём проект. Кобрендинговые коллекции сейчас составляют около 20% от всех наших коллекций.

Зачем мы это выбрали:

Первый кобрендинговый проект мы сделали с Первым каналом и сериалом Валерии Гай Германики «Краткий курс счастливой жизни». Мы сами пошли в продюсерскую студию и предложили им идею о коллаборации: переговоры заняли около полугода, в итоге мы занимались производством, а Первый канал получал процент от продаж (350 рублей за каждую проданную футболку, цена одной вещи — 1490 рублей). Коллекцию выпустили в августе 2012 года, в неё вошли достаточно эпатажные футболки с фразами главных героев, например: «Я не шлюха. Просто в Москве вообще делать нечего больше». Эта коллекция была суперпопулярна, и мы даже допроизводили тираж — всего было продано в районе 1000 футболок. Магазину TrendsBrands ещё не было года в тот момент, когда мы запустили этот проект. После него мы увидели заметный всплеск прямого трафика TrendBrands.ru (переходы на сайт после набора адреса сайта в адресной строке. — Прим. ред.), он увеличился на 10%.

Тогда мы поняли, что нестандартные коллаборации — наш путь. Одним из самых неожиданных партнёров стала игра Cut the Rope: ну кто мог предположить, что всеми любимый герой этой игры монстрик Ам Ням может органично стать частью fashion-коллекции? Идея появилась у команды Zepto Lab, так как в 2014 году началась активная маркетинговая кампания Cut the Rope в России: в мае мы уже выпустили коллекцию и привлекли миллионную аудиторию приложения.

Отказываться от сотрудничества с одёжными компаниями мы не собираемся, культовый бренд привлекает аудиторию лучше всего. Например, совместный проект с American Apparel сыграл важную роль в построении имиджа TrendsBrands. Мы долгое время — с июня 2011 года —представляли одежду American Apparel в России. Так как у нас сложились хорошие отношения, компания согласилась сделать лимитированную коллекцию сумок на пояс и клатчей в цветах, которые были представлены только в TrendsBrands. Они поступили в продажу в апреле 2014 года. В обычный прямоугольный клатч American Apparel добавили кожаную вставку в форме буквы T в нашу честь. Так мы стали первой и единственной компанией в России, которая сделала коллаборацию с этим брендом. Коллекцию раскупили на 60% в первый месяц продаж.

Чем выгодно:

Важно создавать совместный проект с брендом, у которого уже есть большая лояльная аудитория. Например, огромное количество девушек в России любят American Apparel, но привыкли покупать вещи этой марки в Америке и Европе. Совместный проект помог обратить их внимание на то, что бренд можно купить на TrendsBrands.ru: на сайт пришло более 5 000 новых пользователей, они подписались на наши каналы коммуникации и продолжают совершать покупки и сейчас.

Нестандартные кобренды помогают выделиться: мы первые сделали совместный проект с Cut the Rope в России и единственные выпустили совместную модную коллекцию с приложением. Игра Cut the Rope находится в топе приложений в App Store по скачиванию во всём мире (второе место в категории «Игры». — Прим. ред.), поэтому проект привлёк огромное внимание: за две недели до официального старта мы запустили предпродажу, и вся коллекция была сразу же распродана. Нам пришлось в срочном порядке допроизводить вещи, чтобы удовлетворить этот колоссальный спрос. На сайт во время продажи коллекции зашло более 30 000 новых пользователей, а прибыль выросла на 50% по сравнению с обычной прибылью за месяц.

У нас и так очень хороший показатель реализации до распродаж — около 70–80%. Но все кобрендинговые коллекции продаются на 90–100%. Доходы по продажам с кобрендинговых коллекций мы обычно делим пополам с партнёрами.

Как подходить к процессу:

Понятно, что одёжный кобрендинг должен осуществляться с компанией или дизайнером, которые близки вам по имиджу и духу. Но ещё важнее сделать то, чего пока не видела fashion-индустрия — а её нелегко удивить. Несколько раз мы обсуждали возможность сотрудничества с большими проектами, но они планировали работать одновременно с несколькими брендами и дизайнерами. Как только мы об этом узнавали, то отказывались: мы делаем эксклюзивные коллекции.