Что делать, если вам не удаётся контролировать работу филиалов в других городах

Как спасти ситуацию. Инструкция

Открытие филиалов в других городах — признак успешности бизнеса. Но не всегда наладить их работу удаётся сразу. Нередко филиалы выходят из-под контроля и наживаются на головной компании. Вместе с юристами мы подготовили инструкцию, как решать такие проблемы.

Что делать, если вам не удаётся контролировать работу филиалов в других городах

Открытие филиалов в других городах — признак успешности бизнеса. Но не всегда наладить их работу удаётся сразу. Нередко филиалы выходят из-под контроля и наживаются на промахах головной компании. Вместе с юристами мы подготовили инструкцию, как решать такие проблемы.

Теория

Мнение эксперта
Екатерина Шабаева
Юрист «Европейской юридической службы»

Оценить обстановку

Понять, почему не получается контролировать работу филиала, можно разными способами. Одно из решений — оценить обстановку своими глазами. Нужно быть ближе к сотрудникам, по возможности пообщаться с каждым, выслушать рабочие проблемы и предложения. Люди должны чувствовать себя частью большой команды, понимать, что каждый из них значим для компании. В конечном итоге каждый сотрудник будет более ответственно подходить к своей работе, зная, что в случае ошибки он может подвести всех.


Мнение эксперта
Тимур Полторыхин
Генеральный директор ГК «РТЛ Сервис»

Придумать мотивацию

Создайте систему мотивации и бонусов и жёстко пропишите её в трудовых договорах. Сотрудники будут видеть, какие показатели должен выполнить филиал и как это скажется на бонусе. Если филиал выполняет план задач и финансовых показателей, вмешиваться в его работу не стоит, так как это может негативно сказаться на сложившейся рабочей атмосфере.


Мнение эксперта
Кирилл Краснов
Директор бизнес-клуба R2

Устроить соревнование

Региональные директора должны знать, что их мнения учтены, с ними ведут диалог. Качество и объём этого диалога — ключевой фактор удержания бизнеса в регионах. В этом смысле отличный инструмент удержания регионов в обойме — организация шутливого соревнования между ними. Есть много кейсов, когда региональные представительства одной компании сравнивают между собой по 10—12 параметрам: степени роста, выручке, удовлетворённости заказчиков, — и награждают победителей эмоционально значимым призом.


Мнение эксперта
Александр Пертулесов
Управляющий партнёр «ЮриКом»

Поощрять стукачей

Некоторые специалисты предлагают перенимать практику западных компаний по внедрению внутреннего контроля со стороны рядовых сотрудников. Сотрудник при несогласии с действиями руководителя или выявлении фактов злоупотребления может сообщить об этом вышестоящему руководству. Вовремя полученный сигнал минимизирует риски. Сотрудника поощряют разовым бонусом. Правда, это очень напоминает стукачество, внедрить которое в российских компаниях проблематично.


Мнение эксперта
Екатерина Шабаева
Юрист «Европейской юридической службы»

Пригласить медиатора

Вы можете нанять независимое третье лицо. Проработав в филиале несколько месяцев, оно сможет дать объективную оценку происходящему и ответить на поставленные вами вопросы. После объективной оценки ситуации в филиале вы сможете определиться, стоит ли менять кадры и насколько работники соответствуют требованиям занимаемых должностей.


Мнение эксперта
Анастасия Боровская
Директор Русской школы управления

Отправить руководителя в отпуск

На период отпуска руководителя филиала поставить рядового сотрудника в качестве исполняющего обязанности руководителя. Если работа филиала выстроена грамотно, такой сотрудник будет чётко знать, как действовать в той или иной ситуации. Если порядка в работе нет — он будет задавать уточняющие вопросы по каждой мелочи сотрудникам центрального офиса.


Мнение эксперта
Алексей Бушуев
Заместитель генерального директора «Велес Капитал»

Начать слежку

Тут помогает аудио-, видеонаблюдение и тайный покупатель. Это нужно, чтобы вскрыть проблему и сделать свои требования легитимными. Во многих регионах принцип «не пойман — не вор» считается рабочим на высоких уровнях.


Мнение эксперта
Андрей Мельников
Директор е2е4

Разработать регламенты

Нужно детально прописать скрипты для ключевых должностей. Регламенты должны быть разумными, простыми и исчерпывающими, а это не так просто. Мы искали свои годами. Сегодня у нас регламентируются все области взаимодействия менеджера с клиентом и оборудованием — от приветствия до реакции на претензию.


Мнение эксперта
Анастасия Боровская
Директор Русской школы управления

Открыть в филиале отдельный проект

В филиале можно попробовать открыть отдельный проект, руководителем которого назначить человека из центрального офиса. Руководитель филиала будет в его прямом подчинении. Это увеличит ваш контроль за деятельностью филиала в целом.


Мнение эксперта
Алексей Бушуев
Заместитель генерального директора «Велес Капитал»

Отправить уполномоченного

В филиал надо отправить человека с полномочиями действовать, в том числе перехватить управление. Запасная печать, доверенность, управление счетами и складами — всё это делается заранее. Частая ошибка — в регион выезжает человек, который попадает меж двух огней — головной офис требует результат, а косячный филиал шантажирует остановкой работы.


Мнение эксперта
Дмитрий Васильченко
Заместитель председателя президиума МКА «Клишин и партнёры»

Заменить руководство

Если в филиале не понимают или не хотят понимать стратегическую линию головного офиса, сотрудникам нужно подобрать замену. Руководителя желательно подбирать из местных кадров. Во-первых, местные зачастую жёстко отторгают чужаков. Во-вторых, менталитет сотрудников в Москве и в регионах кардинально отличается. У руководителя филиала во многом представительская функция: он общается с местной властью, правоохранительными органами, поставщиками. При этом его ключевые помощники — финансовый директор, директор по безопасности, юристы — должны быть с менталитетом головной структуры.


Практика

Мнение эксперта
Олег Шитиков
Генеральный директор «ЮстицГарант»

Строительная компания открыла филиал в Санкт-Петербурге, чтобы обслуживать интересы постоянных клиентов головного офиса. Дополнительная задача — привлечение новых клиентов. Структура филиала была достаточно простая — наняли руководителя филиала, который самостоятельно формировал штат, расходовал деньги, которые поступали из головного офиса, и направлял отчёты бухгалтеру. Через несколько месяцев после открытия всё вышло из-под контроля. Направляемые отчёты были неконкретными. Часть клиентов жаловалась на невыполнение работ, часть не оплачивала выполненные.

Меня попросили решить проблему. Первое, на что я обратил внимание, — это слабый уровень проверки филиала. Взаимодействие через бухгалтера было неоправданно, поскольку он не будет заниматься решением проблем с отсутствием поступления денежных средств, рассматривать жалобы заказчиков, да и сами отчёты руководителя филиала интересовали его только в плане цифр. Вся отчётность стала направляться мне, как и претензии заказчика, и информация об отсутствии оплаты. Почти все претензии удалось урегулировать в ходе переговоров с заказчиком. Неплательщикам вручили претензии и провели переговоры. Все имевшиеся проблемы решили менее чем за месяц.

Вопрос с расходованием денежных средств был более сложным, однако помог контроль закупок и всех выплат строительным бригадам. Моё личное знакомство со всеми работниками позволило решить вопросы, связанные с имевшимися у них трудностями взаимодействия с руководителем филиала. Проблема заключалась в том, что строительные бригады были полностью зависимы от него. Он определял их объём работы и размер оплаты труда. Мы выявили случаи, когда работники подписывали ведомости о получении больших сумм денег, чем они получали на самом деле. Это приводило и к потере компанией денег, и к падению лояльности работников. Руководителя филиала уволили. Деятельность нового руководителя я полностью перепроверял на месте.


Мнение эксперта
Елена Иванова
Директор по развитию Domino’s Pizza

Мы смогли выстроить нормальную работу филиалов, только когда организовали эффективные точки контроля. Первая — это фотоотчёты. Вторая — тайные покупатели или тестовые закупки. Третья — контроль со стороны того человека, который отвечает за филиал. К примеру, у территориального управляющего или супервайзера должна быть установленная обязательная регулярность визитов в пиццерии.


Новости партнеров