Как управлять теми, кто умнее вас: Опыт создателей Aviasales, Xsolla и «Антирабства»

Все тренеры баскетбольных команд, как правило, маленького роста, ну или как минимум сильно ниже своих подопечных. Это не мешает им эффективно руководить. Так и для начальника компетенция управлять людьми сильнее (умнее или опытнее) себя — ключевая.

Руководитель не должен быть лучшим игроком в команде. Его функция — мотивировать сильных и развивать слабых. Всё это, конечно, очень непросто. Но вы справитесь, если умерите собственное эго.

Я 12 лет в бизнесе, восемь из них — в США. Конечно же, американцы в моей команде обладают большим опытом, чем я. Они дольше учились, прочитали больше книжек и лучше владеют языком. В рэп-баттле я им точно проиграю. Зато у меня больше амбиций и уверенности в успехе. Если окружающие почувствуют ваш страх, то управлять ими будет трудно.

Нашим сотрудникам платят не за количество отработанных часов, а за результат. При такой стратегии мне остаётся лишь поддерживать их мотивацию и быть немножко авантюристом. Например, выдавать бонусы за выполнение годового плана авансом.

Проблемы «слишком умных работников» не существует. Это же не игра «Что? Где? Когда?» и не тест на IQ. Речь о людях, которые компетентнее вас в навыках, являющихся ключевыми для достижения целей компании.

Начальнику никоим образом не стоит конкурировать с подчинёнными в профессионализме. Его ценность в другом. Допустим, ты лучше меня понимаешь в маркетинге, но я, как руководитель, могу договориться с директором о проектах, в которых ты сможешь реализоваться.

Сделайте подчинённого-эксперта вашим главным советчиком. Нужно продемонстрировать ему, что он компетентнее вас именно в конкретном вопросе, но при этом вы более опытный управленец.

Ставьте сотруднику высокоуровневые задачи и оценивайте его работу по полученным результатам. Не пытайтесь его всё время контролировать. Если он действительно опытнее, это ни к чему. Научитесь профессионально доверять.

Нанимать на ключевые позиции людей, которые глупее вас, как минимум нелогично. На них придётся тратить огромное количество времени, самостоятельно организовывать работу и перепроверять результаты. Руководитель должен видеть общую картину, направлять людей и заниматься стратегией, а не микроменеджментом.

Отлично, когда сам умеешь делать всё лучше всех, но без здорового делегирования нет масштабирования. Я сторонник сильной и самостоятельной команды. Ну и, несомненно, если мы нанимаем компетентных людей, нельзя не доверять их мнению — вне зависимости от того, считаете вы себя умнее их или нет.

По сути, риск приглашения в команду людей, которые умнее или опытнее вас, только в том, что такой сотрудник может быстро перерасти свою позицию (или руководителя). Долг начальника в такой ситуации — вовремя сориентироваться и предложить подчинённому адекватный вариант развития: горизонтальный или вертикальный.

С такими сотрудниками предприниматель превращается в осьминога, где голова — это он, а щупальца — это лидеры каждого направления: разработки, финансов, продаж, маркетинга и т. д. «Щупальцам» почти не нужно административное управление — такие люди хорошо умеют управлять собой самостоятельно. Нужно лишь объяснить им, какие у компании ближайшие планы. Если им это понятно, они сами составят план работы.

Мы каждый день устраиваем короткую планёрку с нашими «щупальцами», раз в неделю — планёрку подлиннее, чтобы обсудить, что сделано и какие есть проблемы. Каждый месяц проводим конференцию, на которой решаем, куда двигаться дальше, а в конце года — стратегическую сессию для определения планов на предстоящий год.

Умными подчинёнными не нужно управлять. Их нужно увлекать, ставя «невыполнимые» задачи.