Как расстаться с оперативным управлением и не впасть в депрессию

Wikimart появился в 2008 году. Сначала мы с партнёром Камилем Курмакаевым занимались всем в проектном режиме, потом я стал CEO. У нас было следующее разделение обязанностей: партнёр занимался связями с инвесторами, стратегией, проектным управлением, а я руководил всей операционкой.

Мысль, что надо отходить от оперативного управления, приходила ко мне каждый квартал. Вы спрашиваете, как сделать это и не впасть в депрессию, а мне кажется, что как раз не уйти — это впасть в депрессию. Текущее оперативное управление — это всё-таки не совсем предпринимательская функция. Меня хватило почти на пять лет.

Очень хорошо помню момент, когда наконец решил уходить. Как только у нас сменились акционеры, то сменились правила работы: например, у меня сразу убрали из подчинения финансистов, а акционеры и их товарищ стали во всё вмешиваться. Я какое-то время сопротивлялся, но понял, что бороться с ветряными мельницами — это не моя игра, а акционерный этап — это не мой этап. Тогда я решил, что акционерная роль у меня может быть, если мы договоримся с партнёрами по стратегии (хотя мы не договорились), но моего оперативного управления уже не будет. Я не готов был быть по каждому чиху подотчётным и не принимать финальные решения.

Для меня уход с поста CEO был приятным решением. Я с удовольствием все дела передал первому же попавшемуся гендиректору, которого нашли акционеры. Процесс передачи длился три-четыре месяца и был не очень сложным, у нас всё было хорошо отстроено. Сложным был процесс вывода команды, потому что две трети тех, кто со мной работал, не согласились оставаться. Кого-то уговаривал продолжить работать, хотя бы временно, кому-то помогал согласовывать выходное пособие. Но это было ожидаемо, вот чего я не ожидал, так это того, что мы с акционерами не найдём общего языка по поводу стратегии.

Мой первый совет фаундерам — не тянуть с расставанием с оперативным управлением. Предприниматель занижает уровень компании, когда делает всё вместо менеджера. «Мне не на кого положиться, я всё делаю сам и не верю в команду» — это путь в предпринимательство класса «Б», и соответственно, компания тоже получится не первоклассная.

Сейчас в Little Gentrys я CEO, но я с самого начала выстраивал систему, в которой не занимаюсь day-to-day-управлением. Я работаю каждый день, но повседневных решений я не принимаю, это делают сотрудники — иначе предпринимательство бы закончилось. В Wikimart оперативное управление было определённым челленджем, потому что я никогда не управлял организациями больше 100 человек (а там было 800 человек, когда я уходил) и всему учился. Но теперь мне это не нужно, а если я буду запускать другие бизнесы, то больше подменять собой менеджера не стану.

За свою предпринимательскую карьеру я создал семь компаний и в большинстве из них выступал и как основатель, и как операционный директор. За всё это время я отходил от дел всего два раза.

Больше десяти лет назад у меня был бизнес с платёжными терминалами. Я строил его с нуля и выступал во всех ипостасях — от менеджера по продажам до генерального директора. Когда у нас уже было 5000 точек по всей России и два офиса в Москве и Уфе, я наконец задумался о том, что пора отойти от оперативного управления. Очень хотелось больше времени уделять себе и семье, и я начал искать кандидата. Параметры поиска были следующие: надёжный, шустрый, сообразительный, желательно из региона (приезжие больше настроены на работу и готовы пахать) и с опытом работы в похожем бизнесе.

Когда я нашёл идеального кандидата, то долго думал, как структурировать передачу дел, и решил, что наиболее правильный путь — постепенное погружение в разные бизнес-процессы. Поначалу я просто посадил его рядом с собой, чтобы он слушал, смотрел и учился. Затем чуть увеличил дистанцию, дал больше полномочий, а через полтора месяца передал ему большую часть дел. Сам я сидел рядом, не вмешиваясь, и слушал, что он говорит, что делает.

На погружение ушло два с половиной месяца, после чего нанятый сотрудник был полностью готов вести бизнес. Первое время я был рядом как минимум два раза в неделю. А через четыре месяца смог наконец спокойно вздохнуть и расслабиться.

Ощущения были странные. С одной стороны, эйфория — куча свободного времени, что хочешь, то и делай. Я начал заниматься творчеством, учиться петь, больше заниматься спортом. С другой стороны, был некоторый дискомфорт — ощущение, что ты и не нужен больше. Но это быстро прошло, так как я продолжал заниматься стратегией. Позднее я продал бизнес.

В очередной раз я искал управленца-операциониста, когда два года назад запускал i-Retail. Мотивация была ровно та же, что и в первый раз: хотелось расти, побольше общаться с детьми, а погружённость в операционку занимала 90% времени. Критерии поиска — те же, но на этот раз взяли человека не из региона, а уже с регалиями и опытом работы в большом бизнесе в Москве. На этот раз всё сложилось не так удачно — нам пришлось отказаться уже от двух директоров, и пока я управляю бизнесом сам.

По итогам двух этих практик я сделал для себя следующие выводы.

1. Операционный менеджер, как бы он ни был хорош, помогает удержать компанию на плаву, но, чтобы развить бизнес, нужно участие пассионарного собственника. Наёмный сотрудник не будет эффективно заниматься развитием. Просто потому, что мозг у него устроен по-другому и он не будет так же болеть за бизнес, как его хозяин.

2. Очень трудно найти вовлечённых наёмных топов. Они по определению думают о собственном благополучии и комфорте больше, чем о бизнесе. Для них нормально уйти с собрания в 19:00, потому что дома жена сварила вкусный борщ, и они легко могут отключить телефон в отпуске или на выходные, предполагая, что как-нибудь всё само собой разрулится.

3. Люди из больших бизнесов, которые пришли управлять маленькой компанией, — скорее проблема, чем преимущество. Они привыкли считать, что на любую задачу есть отдельно выделенные люди и отделы, и не понимают, что такое ограниченность бюджетов.

Почему так происходит, я до сих пор не могу себе ответить. Не исключаю, что дело во мне: в скорости принятия решения, к которой я привык, и ответственности, которую я готов принять на себя собственник. Как события будут развиваться дальше — пока загадывать не хочу.

В 2011 году я основал компанию Babaev Consulting Group — она занималась выстраиванием отделов продаж. Сначала я всё делал самостоятельно, потом взял сотрудника в штат и появились тренеры на проектах. К 2014 году у нас уже была отлаженная система. Я занимался продажами, привлечением клиентов, глобальной координацией работы на проектах. Моя сотрудница, HR-специалистка, была задействована в проектах, работе с клиентами, точечной координации работы. Отдельные сотрудники (два-три человека в разные периоды) занимались непосредственно подбором, обучением, разработкой документов.

Нужно было выходить из оперативного управления и заниматься стратегическим развитием. Однако меня настиг кризис смысла. Я перестал видеть ценность в зарабатывании денег. Потребовалось три месяца размышлений, после которых я подробнейшим образом спланировал работу людей на месяц, обсудил её с сотрудниками, замкнул все процессы на HR. И уехал в отпуск в Европу на три недели.

Первую неделю я контролировал показатели в режиме через день. Всё шло хорошо. На вторую неделю мне начал писать наш ключевой клиент, который обеспечивал 70% оборота. Оказалось, HR не выходит на связь, не отвечает на письма и телефонные звонки. Выяснилось, что ей надоел этот клиент, её раздражает необходимость всё постоянно уточнять и работать с ним она больше не будет. После обещания премии она немного успокоилась, но на третью неделю я столкнулся с повторением ситуации. Она не отвечала на звонки и письма, мне пришлось руководить менеджерами из отпуска, но репутация компании была испорчена. С нами отказались продлевать контракт, и по приезде пришлось вернуться в оперативное управление. Так моя первая попытка с треском провалилась.

После этого я стал партнёром в тренинговом центре и вышел из оперативного управления настолько удачно, что этот центр до сих пор функционирует, используя разработанные мною технологии. Для себя я вывел несколько правил.

1. Уделите внимание технологии работы сотрудников. Если у вас будет чёткий и логичный документ о том, как должны работать конкретные сотрудники, то вам (и вашему преемнику) будет гораздо проще как с оперативным управлением, так и в процессе выхода из него.

2. Используйте контрольные точки — результаты, которые должен предоставить сотрудник по каждому этапу процесса.

3. Обращайтесь к единой цели. Если нет общей идеологии, то вероятность того, что вы сможете успешно выйти из оперативного управления, стремится к нулю. Чётко прописывайте и демонстрируйте собственным примером вашу идеологию — что можно, а что нет, что хорошо, а что плохо. Через какое-то время ваша модель принятия решений станет моделью сотрудников, и вы сможете спокойно передавать им это право.

4. Децентрализуйте процесс принятия решений — пусть сотрудники имеют на это право.

5. Формализуйте процессы принятия решений, разрешения конфликтов и планирования. Сделайте единый механизм, который позволит вашим сотрудникам самостоятельно определять планы для себя и своих рабочих групп.

6. И самое главное — определитесь с тем, чем хотите заниматься, когда выйдете из режима оперативного управления.

Сейчас в моей компании «Новая Бизнес Среда» я оставил себе работу по развитию компании, привлечению новых клиентов и маркетинг и PR. Однако через шесть-девять месяцев, отработав и проверив технологии для каждого этапа, я выйду из этого — начну писать книгу, поеду в путешествие и буду заниматься тем, чем захочется.

Мой опыт передачи оперативного управления заключается в том, что полностью отдавать управление в нашей стране нельзя. Почему? Менталитет. У нас почти нет брендов на века, а это показатель того, что мы работаем «вкороткую», стремимся заработать здесь и сейчас. И я убеждён, что какой бы ни был управляющий, он будет воровать и не будет работать как собственник.

Я делал несколько попыток передать на управление разные свои бизнесы, но всегда возвращался к разбитому корыту. Всё работало только в первые месяцы, когда я более жёстко контролировал управляющего, но потом начинались проблемы. Одна из главных проблем — это увод сотрудников в собственный бизнес, что пытался делать почти каждый управляющий.

В итоге я решил изменить концепцию и увидел единственный путь, который позволит построить сильный бренд, не зависеть от управляющих и открывать новые проекты. Этот выход — франчайзинг. И с этого года я упаковал один из своих проектов и начал продавать франшизу сети салонов ортопедии. Региональные же салоны в пяти регионах я буду продавать с переводом на франшизу. Так что мой главный совет: хотите уйти от оперативного управления и спать спокойно — упакуйте франшизу и станьте консультантом и помощником для своих франчайзи.

Ни один руководитель не может стоять у руля вечно. Рано или поздно каждому лидеру приходится передать дела преемнику. Распространённая причина — владелец сильно устал от операционной деятельности. Будучи по духу предпринимателем, он мечтает заняться стратегическим развитием бизнеса или же вообще переключиться на новый проект, а рутина его удручает.

В другой ситуации к передаче управления собственника подталкивает кризис внутри организации. Бизнес вырос, и компания стала слишком разболтанной, нет выстроенной системы. Срочно нужно навести порядок. Первое лицо пытается сделать это своими силами, но ничего не выходит. Тогда основатель решает заняться поиском генерального директора, который сможет наладить системное управление.

Первый шаг для него — смириться с уходом и сменой лидерства. Как отпустить и смириться с тем, что скоро придётся уйти на пенсию и потерять власть? Куда себя применить в будущем? Это лишь некоторые из мыслей, которые роятся в голове у главы компании, которому вскоре предстоит попрощаться со своим детищем.

Происходит своего рода ломка. С одной стороны, он понимает, что найти нового лидера — это необходимость. С другой — он боится потерять контроль и поэтому колеблется. На психологическом уровне он отождествляет себя с организацией, поэтому такой разрыв кажется немыслимым. Кроме того, он боится, что новый человек будет принимать неправильные решения, наделает ошибок и не сможет удержать бизнес. Если основатель не в силах преодолеть психологический барьер, то попытки передать управление вряд ли приведут к желаемому результату. Не желая передавать полномочия, владелец будет контролировать каждый шаг преемника, ежесекундно требовать отчёты о проделанной работе и беспрекословного выполнения всех его указаний.

Второй шаг — подобрать преемника. Многие управленцы совершают одну и ту же ошибку: они приближают к себе того, кто максимально на них похож.

Для того чтобы компания гармонично развивалась, на разных этапах ей требуется разный стиль управления. Например, сначала нужен креативный, инициативный и исполнительный лидер с относительно большим эго, ориентированный на выполнение задач и готовый рисковать. Когда компания начинает быстро расти, она двигается в разных направлениях, поэтому становится разрозненной и неорганизованной. Чтобы перейти от владения к управлению, необходимо выстраивать систему. Для этого стиль руководства нового главы должен быть более функциональным — с упором на администрирование. Нужно создавать бюджеты, укреплять дисциплину и т. д. Нормы, правила, инструкции, системы принятия и реализации решений — именно это жизненно необходимо предприятию в текущий момент.

Но в подавляющем большинстве все собственники по духу предприниматели — вот и выходит, что каждый подыскивает себе свою копию. Хотя на новой ступени развития требуется человек с абсолютно другим стилем управления и другим складом характера.

Третий шаг — организовать передачу власти. Это сложный и индивидуальный процесс. Но в любом случае собственнику сначала следует пересмотреть стратегические цели компании, а затем выстроить правильную организационную структуру. Компания не должна быть построена вокруг одного человека.

Первым делом управленец передаёт операционное управление. Обычно для этого нанимают генерального или исполнительного директора. Но при этом многие собственники предпочитают оставить за собой функции, которые связаны с стратегическим развитием, финансами, а иногда и маркетингом. Если всё хорошо работает, то основатель постепенно отдаёт и эти функции. Рецепт прост: если отдать управление в «чужие руки» кажется немыслимым и пугающим, то уходите постепенно.

Прежде чем уйти, важно выстроить информационную систему и наладить бизнес-процессы. Когда это будет сделано, компания заработает на «автопилоте», и собственнику будет морально легко сложить свои полномочия.

Грамотно и вовремя осуществив передачу управления, руководитель, во-первых, избавляется от ненужных страхов, во-вторых, получает свободу. Он наконец-то может позволить себе немного отдохнуть (а не работать 24 часа в сутки) и при желании заняться новыми проектами.