Глобальный прорыв, наши дни. 7 российских компаний, сделавших бизнес за границей

Технологии, кофейни, пицца и другие продукты
21 августа 2018 в 12:39
Партнёрский материал

По-настоящему успешный бизнес не должен быть локальным, по-настоящему большие идеи можно масштабировать и развивать в любой стране. Российский рынок — всего 1,6% от мирового, за пределами родины бизнес ждут клиенты, выручка в валюте, инвесторы и партнёры, надо лишь набраться смелости и знаний, чтобы предложить им свой продукт. «Секрет фирмы» вместе с программой Practicum Global Shift Московской школы управления СКОЛКОВО рассказывает истории семи предпринимателей, которым удалось придумать и сделать оригинальный продукт или сервис, вывести его на международный рынок и добиться там успеха. О ком-то из них вы уже слышали, а о ком-то узнаете впервые.

«Аргус-Спектр». Беспроводные системы пожарной безопасности

© Jean Paul Mission / Flickr

В 1995 году Сергей Левчук вместе с сокурсниками по Санкт-Петербургскому Политехническому институту увидел спрос на рынке электронных охранных систем: владельцы крупной недвижимости жаловались на постоянные кражи — оставшиеся без работы технические специалисты промышляли тем, что без труда взламывали примитивные системы безопасности.

Тогда Левчук с коллегами разработал сложную охранную систему, объединяющую одновременно тепловые, инфракрасные и звуковые датчики. Разработки молодых специалистов понравились МВД, им предложили модернизировать и противопожарные системы. Противопожарные системы старого поколения затихали, как только первый датчик оплавлялся и выходил из строя, команда «Аргус-Спектр» придумала беспроводную технологию, которая позволяет сигналу тревоги не умолкать, пока огонь не уничтожит последнюю станцию с датчиками.

В 2001 году компания задумалась о выходе на Запад: конкурентов с похожей технологией там у «Аргуса» почти не было. Ставка на зарубежное развитие помогла бы диверсифицировать выручку и зарабатывать не только в рублях. «Международный рынок — это возможность быть в форме. Если компания смогла состояться за рубежом, то продукт и команда заслуживают внимания,» — считает Левчук. Зарубежным развитием занялся его сын Михаил, он работал на отца с юношества. Выходить решили через самый сложный и зарегулированный рынок — Великобританию.

Сергей Левчук

© «Аргус-Спектр»

Труднее всего, по словам младшего Левчука, было пройти сертификацию. «Аргус» начал переговоры с военно-морской базой Девонпорт, но британские военные отнеслись к предложению скептически, считая, что радиолокаторы и другая военная техника заглушат устройства Левчуков. Всё же младшему Левчуку удалось убедить британцев провести испытания системы. Тестовая инсталляция прошла удачно, и на компанию посыпались новые крупные заказы: здание лондонского Парламента, Кембриджский университет, замок королевы в Шотландии. Последней крупной удачей Левчук считает установку систем «Аргуса» в Биг-Бене.

Несмотря на количество проектов, компания начала получать прибыль от заказов из Великобритании лишь спустя 7 лет. Точные цифры Левчуки не называют, но признаются: много денег потеряли из-за медленной доставки (почти четыре года «Аргус» работал только из России) и плохого дизайна. Первую проблему решили, открыв маленькие офисы на всех локальных рынках, вторую — построив собственный завод в Италии, где выпускают монохромные комплектующие, незаметные в интерьере.

Пока компания адаптировалась на западных рынках, затраты компенсировали за счёт заказов из России: станция «Восток» в Антарктиде, Центр управления полётами во Внуково, Третьяковская галерея, Эрмитаж и другие важные здания в России оснащены системами «Аргуса». Сегодня компания охраняет около 100 000 точек (в том числе квартиры), зарабатывая, по данным СПАРК, около 1,5 млрд рублей в год. Выручка с зарубежных рынков, по словам Левчука, сопоставима с выручкой в России.

Самыми перспективными рынками «Аргус» считает Австралию, арабские страны и Южную Америку, но планирует продолжать развитие и в Европе: по мнению Михаила Левчука, западные конкуренты пока заметно уступают им по опыту.

BioFoodLab. Производитель фруктово-ореховых снэков Take a Bite

© BioFoodLab

Во время обучения в бизнес-школе СКОЛКОВО Елена Шифрина смогла попасть на стажировку в Массачусетский технологический институт в Бостоне. Она как раз искала идею для собственного бизнеса в области здорового питания. Елене понравились энергетические батончики из сухофруктов, которые продавались в столовой университета. Вернувшись в Россию, Шифрина оставила работу в ТНК-ВР и в 2012 году открыла компанию BioFoodLab по производству снэков без сахара.

Шифрина сразу решила, что в будущем 15-20% всего оборота должно приходиться на международные продажи, чтобы получать выручку в валюте и снижать риски, связанные с волатильностью рубля, поэтому название (Take a Bite) выбрали на английском, а для упаковки нарисовали «интернациональный дизайн».

Через два года компания укрепилась в России, и Шифрина решила выходить на европейский рынок. Сегодня она неохотно говорит о деталях первой попытки, считая тот шаг непродуманным: не имея на новом рынке локальных партнёров, компания в итоге потеряла значительную сумму. С тех пор предпринимательница взяла за правило смотреть на новый рынок только после того, как найдет там надежных дистрибьюторов.

Второй попыткой стал Кувейт. Супруга будущего кувейтского партнёра следила за аккаунтом компании в Instagram, и когда тот приехал в командировку в Россию, попросила мужа связаться и с BioFoodLab. О поставках договорились после первой же встречи.

Дальше штурмовали Китай. Рецептуру пришлось немного адаптировать: российские батончики казались китайцам слишком сладкими. Запуск был удачным, но Шифрина поняла, что покорять Азию надо было иначе. По её словам, самым требовательным с точки зрения качества продуктов в Азии считается рынок Японии, и попадание туда сильно облегчает выход на рынки соседних стран.

Елена Шифрина

© Facebook

Сейчас BioFoodLab активно продвигается в китайских федеральных сетях, поэтому локализовать упаковку пришлось полностью. Изменился продукт и для Франции: на французском “Bite” означает нецензурное выражение, поэтому продукт там переименовали в Morceau (“Кусочек”).

Главным иностранным рынком для себя Шифрина считает Великобританию: по её словам, на вкусы англичан и качество продуктов ориентируются даже производители из США. Здесь были свои сложности. Например, чтобы в Великобритании продукт считался источником витамина В, количество витамина в нём должно составлять не менее 15% от суточной нормы (в России хватает и 13%). Пришлось нанять специалиста по нутриентам и изменить состав. Зато благодаря дизайну, покупатели приняли Bite за местного производителя.

Самым затратным в плане финансов стало получение международного сертификата: на него потратили целый год и 10 000 евро (при этом обновлять сертификат нужно ежегодно). В остальном всей бюрократией занимаются иностранные дистрибьюторы BioFoodLab.

Несмотря на то, что открывать заводы на некоторых локальных рынках было бы дешевле, чем платить за логистику, в BioFoodLab решили оставить производство только в России: для Шифриной принципиально развивать производство и платить налоги именно здесь. По данным СПАРК за 2016 год (более поздних данных нет), выручка на материнском рынке составляет 150 млн рублей, ещё 10-13% в зависимости от сезона приносит зарубежье.

Сейчас компания представлена в 14 государствах, в том числе в ОАЭ, Саудовской Аравии, Гонконге, Канаде. В ближайшие два года расширять географию в Bite Шифрина не планирует, будет увеличивать присутствие в продуктовых сетях и выводить другие продукты. Например, в Израиль скоро импортируют растительное молоко и детские хлопья для завтрака.

BTW Барьер. Фильтры для очистки воды

© BTW Барьер

В конце 1980-х выпускник Бауманки Виктор Сапрыкин занимался поставками шипованных лент для МВД. Однажды он отправился в Лаос и вернулся с двумя соображениями: во-первых, он узнал, что чистая вода может быть большой редкостью, во-вторых, он понял, что её можно продавать. Так Сапрыкин придумал торговать домашними очистительными фильтрами.

Форму кувшина он подсмотрел у немецкого производителя Brita, но технологию решил усовершенствовать. Его компания «Меттем-Технологии» построила лабораторию для селективной очистки воды от мышьяка, удаления бактерий и регулировки уровня pH. Новую компанию назвали «Барьером».

К середине нулевых, когда товар уже был хорошо известен внутри страны, в «Барьере» решили расширяться, чтобы не снижать темпы роста из-за насыщения российского рынка. Тем более что ещё с 90-х к Сапрыкину обращались дистрибьюторы из стран СНГ и Восточной Европы, которые искали возможность открыть свой бизнес. На них в компании и сделали ставку.

Изучать восточноевропейский рынок и как-то адаптировать продукт не пришлось — достаточно было просто перевести все надписи на упаковке на английский язык. Латиница убеждала покупателей в том, что перед ними качественный продукт.

Следующим логическим шагом, по мнению Сапрыкина, был выход на рынки Восточной и Юго-Восточной Азии, где доступ к чистой воде затруднён, а конкурентов, которые производили бы простые в быту фильтры, почти не было. Так на стратегической карте компании появились Вьетнам, Таиланд, Индонезия и Филиппины. В «Барьере» говорят, что рисковали, вкладываясь в сертификацию: смущали не только затраты (несколько десятков тысяч долларов на каждый сертификат, так как стандарты очистки воды во всех странах разные), но и бюрократические проволочки, связанные в том числе с языковым и культурным барьером.

Виктор Сапрыкин (в центре)

© BTW Барьер

Так, на Филиппинах совсем не покупали кувшины чёрного цвета, хотя в Германии их отметили премией по дизайну потребительских товаров. Оказалось, что филиппинцы очень любят белый цвет, только он у них ассоциируется с чистотой. Партнёры из США, в свою очередь, раскритиковали классическую упаковку «Барьера» с изображением кувшина в окружении белых цветов. В компании считали, что оформление привлекательно для семейных женщин, основных покупателей фильтров в России. В Америке фокус-группы показали, что основными покупателями таких фильтров могли бы стать заботящиеся о здоровье миллениалы, но им не по душе был консервативный дизайн. Поняв, что изучать локальные рынки самостоятельно слишком затратно, «Барьер» отдал это на откуп иностранным партнёрам. Теперь они занимаются продажами и маркетингом.

Первое время компания открывала дочерние предприятие в других странах, но скоро отказалась от всех офисов за исключением украинского, одного из первых. Это позволяет экономить на командировках, дистрибьюторы, которые занимаются продажами на разных рынках, сами приезжают в штаб-квартиру «Барьера» в Королёве.

Обидной в компании считают потерю индийского рынка. Стереотип о том, что Индия — «страна антисанитарии», нуждающаяся в чистой воде, не совсем оправдался. Простые индийцы просто не привыкли пить кристально чистую воду, а те, кто пользуются фильтрам, покупают в основном габаритные стационарные модели — семьи в Индии большие. Продвижение фильтр-кувшинов среди небольших молодых семей требовало слишком больших инвестиции в маркетинг. Поэтому «Барьеру», как и его конкуренту Brita несколькими годами ранее, пришлось уйти с индийского рынка.

Сейчас «Барьер» представлен в более чем 20 странах, но Россия по-прежнему главный рынок: на него приходится 90% выручки (2,7 млрд рублей за 2016 год). В компании планируют расширяться дальше, захватывая рынки Таиланда, Камбоджи и Индонезии. А также увеличивать сеть распространения на рынках с наибольшим потенциалом — в США, Китае, Вьетнаме и Малайзии.

Schulz. Производитель складных велосипедов

Александр Иванов

© Дмитрий Циренщиков / «Секрет фирмы»

Когда у выпускника Университета аэрокосмического приборостроения и владельца велопроката Александра Иванова родился второй ребёнок, семье захотелось почаще выезжать за город. Понадобились не слишком тяжёлые, но надёжные велосипеды, которые удобно складывать, чтобы возить в городском транспорте и багажнике автомобиля, и к которым легко прицепить детские кресла. На рынке подходящих моделей было мало, и стоили они слишком дорого для молодой семьи. Тогда вместе с друзьями-механиками Иванов сконструировал модель складного велосипеда Goa-3 из китайских комплектующих. Такой же велосипед захотели знакомые Иванова, потом — их знакомые, тогда он сделал несколько десятков велосипедов и открыл небольшой магазин в Санкт-Петербурге. Постепенно линейка росла, марка получила новое название — Schulz. Иванов открыл фирменные магазины в Москве и Санкт-Петербурге. Работали в основном под заказ, выручая около 3,5 млн рублей в месяц.

В 2015 году Иванов понял, что готов продавать больше, но российский рынок упал вслед за падением рубля. Люди перестали тратить деньги на необязательные покупки вроде велосипедов. Тогда Иванов решили выходить в Европу. Инструментом продвижения стали международные выставки. Первым делом велосипеды отправились на крупнейшее из подобных мероприятий — Eurobike в Германии. Это был риск, на участие в выставке Иванов потратил 25 000 евро из личный сбережений. Но вложения оправдались, уже к концу года выставка принесла Schulz заказы на 700 велосипедов. Затем были партии для Франции, Германии, Израиля, Чили и других стран.

© Schulz

Иванов говорит, что с удовольствием делал бы велосипеды из российских комплектующих, но это слишком дорого, а престиж российской марки не всегда связан с тем, в какой стране сделан продукт, если он сделан на совесть. Китайское производство, кстати, доставляло Иванову немало хлопот. Работники скоро начинали халтурить, ведь заказчик был далеко и почти не приезжал, в партиях становилось много брака. В общей сложности Иванову пришлось поменять пять производителей. Зато адаптировать продукт для зарубежных рынков не пришлось. Единственная разница — на западе тонкие покрышки пользуются большим спросом: в Европе гораздо больше велосипедных полос, да и в целом дороги ровнее.

У работы с иностранцами есть несколько трудностей. Наценка к себестоимости Schulz по России — 50-70%, но европейские партнёры не готовы платить столько. Иванов в целом согласен: на западе действительно большое предложение по компактным велосипедам. Это не мешает дилерам Shulz в Европе умножать российский розничный ценник в 1,5-2 раза.

Большой трудностью было то, что большинство иностранных дилеров требуют отсрочку платежей от полугода до года. Поэтому Иванов решил не сотрудничать с крупными оптовиками, и вместо этого работает по предзаказам, отправляет партнёрам товар прямо с фабрик.

«Даблби». Сеть кофеен

Анна Цфасман

© Facebook

Основатель сети кофеен «Даблби» Анна Цфасман попала в кофейную индустрию в 2008 году, когда пришла работать в компанию «Кофеин». В 2013 году она ушла с руководящей должности в «Кофеине» из-за разногласий с инвесторами. Они не собирались тратиться на качественные кофейные зёрна, что категорически не устраивало Цфасман. Тогда она с партнёрами решила открыть кофейню с зёрнами высшего класса – спешиалти. Спешиалти — это свежеобжаренная арабика с минимальным количеством дефектов. За пять лет бизнес Цфасман вырос в сеть из более 80 собственных и открытых по франшизе кофеен.

В 2015 году в Москве работали 11 кофеен «Даблби», а Цфасман задумалась о выходе за границу, чтобы доказать — её проект ничем не уступает европейским. Сначала решила открыть кофейню в Германии, но, изучив рынок, поняла, что налог на продажу обжаренного кофе в этой стране слишком большой, в Чехии – гораздо меньше. В марте 2015 года кофейня с обжарочным цехом «Даблби» открылась в Праге, в запуск Цфасман инвестировала около 130 000 евро. Меню ничем не отличалось от заведений сети в России – те же кофе и чай. Главной проблемой был маркетинг, в Праге не оказалось привычных москвичам популярных городских лайфстайл-СМИ, которые бы писали об открытиях новых кофеен.

Публикации в тех, что были, не повышали посещаемость пражской «Даблби», потому что их целевая аудитория не интересовалась новыми заведениями и спешиалти кофе. Спасла ситуацию победа кофейни в чешском чемпионате бариста, столики в пражском «Даблби» теперь всегда заняты и проблем с посетителями нет. Цфасман планирует вернуть вложения в течение пары лет.

Кофейня «ДаблБи» в Чехии

© Tripadvisor

В мае 2016 года «ДаблБи» открылась в Риге под управлением партнеров-франчайзи, в июне – в Минске, в сентябре – в Тбилиси. А в декабре 2016 года компания Цфасман вышла на испанский рынок и открыла первую кофейню в Барселоне также под управлением партнера-франчайзи. По словам Цфасман, чтобы арендовать хорошее помещение в Барселоне, придётся заплатить за переуступку прав аренды (traspaso), сумма может превышать 200 000 евро. При этом, цена самой аренды составляет от 2000 до 3000 евро в год за квадратный метр.

В ноябре 2017 «ДаблБи» открылась в одном из торговых центров Дубая и стала первой российской кофейней в Объединенных Арабских Эмиратах. Сейчас «Даблби» работает в России, Грузии, Чехии, Латвии, Испании и ОАЭ, обжаривает и продаёт 10 тонн кофе в месяц на сумму более 20 млн рублей и не планирует останавливаться. По словам Цфасман, «ДаблБи» собирается покорить ещё две европейские столицы: Лондон и Берлин.

«Додо пицца». Сеть пиццерий

© «Додо пицца»

В 2006 году археолог Фёдор Овчинников взял кредит и занялся книжным ритейлом в родном Сыктывкаре. Всю информацию, в том числе финансовую, о том, как идёт дело, он публиковал в своём блоге. В 2011 году Овчинников запустил на свои сбережения сеть пиццерий и доставки пиццы на дом «Додо пицца», первая открылась в Сыктывкаре. Сейчас это крупнейшая сеть пиццерий в России и она продолжает расти – растут выручка, количество заведений и расширяется их география.

Овчинников строит глобальную self-made-компанию. В феврале 2016 года открылась первая пиццерия сыктывкарской сети в США под управлением франчайзи Алёны Тиховой. «Додо пицца» уже присутствует в десяти странах — Россия, Румыния, США, Китай, Литва, Эстония, Казахстан, Узбекистан, Кыргызстан, Великобритания, и скоро откроется в одиннадцатой — Белоруссии. Компания уже нашла партнёра, им станет бывший франчайзи сети Sbarro предприниматель Вадим Ткачук. Сейчас 90% выручки компании приносят российские пиццерии, но Овчинников собирается изменить эту пропорцию.

Сейчас из 360 точек у «Додо пицца» 14 собственных, остальные работают под управлением франчайзи. В 2018 году сеть вышла в Великобританию, а в 2019 году откроется в Германии. Так Овчинников идёт к цели – минимум 50% выручки должен приносить международный бизнес в США, Китае и Западной Европе.

VisionLabs.

© Александр Карнюхин / «Секрет фирмы»

В 2011 году Александр Ханин возглавлял отдел обработки изображения в крупном российском НИИ. Тогда же он начал мастерить устройство, которое могло подключаться к любой аналоговой камере и распознавать в видеопотоке лица людей и автомобили. Технология Ханина легла в основу проекта VisionLabs. В марте 2012 года он оставил работу в НИИ и сосредоточился на новом проекте. Его бизнес-партнёром стал Алексей Нехаев, закончивший школу управления СКОЛКОВО.

В 2013 году VisionLabs попал в американскую акселерационную программу Technology To Market Accelerator и уже там Ханин и Нехаев решили делать на основе своей технологии сервис для банков. По приезде в Россию они оказались в акселераторе ФРИИ, который инвестировал в проект 1 млн рублей, а также помог установить контакты с банками.

В конце 2014 года с VisionLab заключило сделку российское подразделение американского бюро кредитных историй Equifax. В мае 2016 года компания победила в конкурсе, организованном компанией Deutsche Telekom совместно с Intel и Cisco, а уже в июле получила 350 млн рублей инвестиции от венчурного фонда Sistema VC. Фонд купил 25% VisionLabs, оценив компанию в 1,4 млрд руб. С иностранными компаниями резидент Сколково занимался крупными некоммерческими проектами. Недавно компания открыла голландский офис – главный этап международной экспансии ещё впереди.

Фотография на обложке: «ДаблБи»

Нам важно ваше мнение

Ещё по теме
Загрузка...
Загрузка...