Нематериальные пряники. Как мотивировать сотрудника, не повышая ему зарплату

«Ничто не стоит так дёшево и не ценится так дорого, как доброе слово». Это самый простой и понятный пример нематериальной мотивации — той, которая поможет сплотить персонал и добиться успехов в любом бизнесе. Чтобы сильные стороны любого сотрудника максимально раскрылись, он должен находиться в напряжённой, но позитивной среде. Именно она обеспечивает развитие человека, ведь если завтра мы получим всё что хотим, едва ли послезавтра нам захочется каких-то свершений. Доброе слово — это инструмент, который способен помочь обеспечить это развитие.

Для коллектива всегда важно проявление внимания. Например, мы поздравляем с днём рождения всех ребят (личные сообщения, онлайн-открытки, поздравления в общих каналах и на общем звонке компании). На знаменательные даты дарим подарки. Тут важен индивидуальный подход, который учитывает хобби и увлечения, может быть, даже реализацию мечты — например, сотрудникам дарили кастомизированный джойстик для PlayStation, гитару или сертификат на отпуск.

У одних из наших клиентов, компании с более 300 сотрудниками отдела продаж, опыт нематериальной мотивации применялся всегда, к этому все привыкли. Но в преддверии новогодних праздников хотелось чего-то особенного. Надо было не только выделить самых успешных и результативных, но и как-то замотивировать их на работу сразу после праздников. Мы решили пойти через самое родное и близкое, черед семью. Управляющий компании написал благодарственные письма на имя родителей топ-30 сотрудников года. Письмо обращалось к ним лично, оно подчеркивало какой вклад в компанию и ценность несёт сотрудник и как компания в лице руководства благодарна его родителям. Это было невероятно! По мере доставки писем сотрудники звонили и благодарили, благодарили за искренние слёзы своих родителей. Это был пик очень большой гордости и трепета. Но самое интересное было после праздников. Каждый отмеченный таким образом сотрудник сразу включился в рабочий процесс. А молва про 30 счастливчиков расползлась по всей компании, и на следующих год многим захотелось, чтобы и их родители получили такие письма.

Достаточно выяснить мотивационные типы каждого сотрудника и предоставить ему в работе то, что требуется. Так вы получите массу мотивации и вовлечённости в работу. Например, дайте индивидуалисту возможность покомандовать или повесьте его фотографию на доску почёта.

Работая в операционном бизнесе, я часто испытывала сильное разочарование, когда сама корпоративная система мешает мне работать эффективно. При этом изменить эти процессы многие сотрудники не могут или боятся об этом сказать. Ощущение тщетности усилий демотивирует и вгоняет в депрессию даже очень эффективного и талантливого сотрудника. Поэтому нужно регулярно обращаться к сотрудникам за обратной связью, чтобы понять, как и что можно исправить.

Каждое полугодие у нас проводится анонимный опрос сотрудников, в котором выясняется степень удовлетворённости работой, отношениями в коллективе, оценивается сложность текущих задач, а также вовлеченность в корпоративную культуру. Этот опрос тоже позволяет сотруднику задать менеджменту или руководителям департаментов любые вопросы или предложить идею. Все полученные вопросы и предложения передаются ответственным лицам, и ответы также публикуются в открытом доступе. При виде такой открытости и быстрой обратной связи у сотрудников повышается мотивация, растет уровень доверия к руководству, они уверены, что не останутся наедине со своей проблемой или сложной задачей и обязательно получат поддержку.

Мы активно используем объединяющие команду поездки, причём стараемся организовывать не просто стандартный тимбилдинг, а чтобы поездка была познавательной, интересной и запоминающейся. Руководство и сотрудники направления выезжают в другие города или страны, где обсуждают планы развития. Смена обстановки позволяет конструктивнее пообщаться, обозначить основные проблемы, наметить точки роста.

Каждую неделю мы стараемся проводить какое-то мероприятие. Традиция возникла во время пандемии, когда надо было в срочном порядке развеивать упаднические настроения коллектива. Тогда мы устраивали неформальные посиделки в прямом эфире, приглашали гостей с НЕпрофильными лекциям (от диетолога до стилиста. И да, «суровые» программисты тоже активно всем интересовались), проводили турниры по CS и прочим онлайн-активностям. Это здорово разбавляло будни. Когда удалось отладить относительный офлайн-режим, то стали организовывать очные мероприятия. Акцент на том, куда сотрудники едва ли пойдут сами — им будет просто лень заниматься организацией. Картинг, полёты на парапланах, конная прогулка, сплав на байдарках, участие в ЧГК/Мозгобойнях, турниры и обучение бильярду, рисование маслом. Компания берёт на себя все хлопоты и расходы по такому движу.

Конкурсы, игры и соревнования у нас идут постоянно, не прекращаясь. Это, например, игра «Лучший сотрудник квартала». Не нужно делать ничего особенного — просто придерживаться стандартов компании и проходить по ним проверку раз в месяц, обучаться не менее четырёх часов в неделю, повышать KPI. Итоги подводятся раз в три месяца, сотрудники имеют возможность выиграть призы на сумму от пяти до 35 000 рублей — в зависимости от места. Также подводятся промежуточные итоги — «Лучший сотрудник месяца»: победитель выигрывает доставку еды на сумму 3000 рублей.

Мотивация офисного персонала, а к нему относятся и сотрудники, работающие в инженерно-техническом отделе, носит иной характер. Так, например, в коммерческом отделе есть суперкресло. Оно большое, дорогое и удобное, а лучший сотрудник по итогам квартала получает право сидеть в нём следующие три месяца. За это кресло ведётся нешуточная борьба.

Доска почёта с лучшими сотрудниками месяца есть во многих коллективах, но в нашей компании отношение к таким людям действительно особенное. Информация о сотрудниках, которые продемонстрировали выдающиеся результаты, рассылается всей компании — с фото и кратким описанием достижения. Далее в корпоративной газете и ежедневных новостях публикуются интервью с этими сотрудниками. Руководство обязательно читает такие материалы, ставит лайки, делится мнением, как можно добиться ещё более значимых показателей. Между сотрудниками рождается здоровая конкуренция, каждый старается добиться максимальных результатов.

Для сплочения команды и поддержки здоровой атмосферы важно, чтобы сотрудники воспринимали друг друга не только в статусе «‎коллега»‎, но и в статусе «друг»‎, «товарищ по оружию». Чтобы их объединяли не сплошь рабочие процессы, а ещё личные интересы, хобби, чувство юмора и другие проявления эмпатии, через которые повышается уровень доверия и поддержки. Гораздо больше хочется вкладывать в дело, если ты разделяешь его с близкими по духу людьми, готовыми помочь и поддержать.

Вместе с коллегами из нашего подразделения мы организовали клуб по смешанным единоборствам. Такой формат мы выбрали неслучайно — многие из нас раньше профессионально занимались различными видами спорта. Поэтому в нашем клубе тренерами являемся мы сами и каждую тренировку обучаем друг друга. Мы проводим занятия два раза в неделю, и это отличное средство для выплеска эмоций. Безусловно, такая форма взаимодействия прекрасно объединяет коллектив.

Важный аспект нематериальной мотивации — возможность проявить, а иногда и раскрыть свои творческие способности. Кроме того, участие в творческих проектах помогает наладить отношения между сотрудниками из разных подразделений. На нашем предприятии творческие конкурсы стали постоянной традицией. Тематика у них самая разная: танцевальное шоу, битва хоров, КВН, кинопоказ и т. д. Причём на достаточно высоком уровне: на уровне самого большого зала в Пензе, на уровне построения декораций, записи качественных фонограмм. Безусловно, компания тратит на это большой бюджет. Но при этом люди действительно получают удовольствие, заряд хорошего настроения, раскрепощаются.

Сотрудникам приятно видеть, что компания на постоянной основе разделяет важные для них направления и ценности: благотворительность, экологию, осознанный подход к жизни и окружающей среде, заботу о семье. Важно проводить активности, которые укрепляют связи в растущих командах. Так, на корпоративных «Неделях здоровья» проходят чек-апы и научно-популярные лекции о питании, спорте, физическом и эмоциональном здоровье с участием приглашённых экспертов. В компании проводятся «дни семьи», благотворительные и экологические мероприятия, на постоянной основе у нас действуют спортивные коммьюнити — беговой клуб, волейбольные и футбольные команды, занятия по йоге и так далее. Такие активности надо не только организовывать «сверху», но и замечать, что придумывают сами сотрудники, и по возможности поддерживать эти идеи.

Важно вовремя увидеть потухшие глаза сотрудника и выяснить причину. В 80% случаев дело не в зарплате. Кому-то важно помочь справиться с управленческими компетенциями, и мы предлагаем коучинговые программы для руководителей. Кто-то из сотрудников устал работать с текущим клиентом и хочет сменить отрасль — в агентстве это очень легко сделать. Были у нас примеры, когда аккаунт становился талантливым аналитиком, то есть менял карьерное направление внутри профессии. Избежать ситуации выгорания сотрудников также помогает составление карьерной карты каждому на ближайший год.

Как компания мы создаем условия, позволяющие непрерывно развиваться. Это возможность кросс-функциональной карьеры, корпоративный университет, невероятно широкий список тем для тренингов. Немалую роль играет наличие у каждого обязательного плана развития, в рамках которого ежегодно назначаются три профессиональные и две личные цели. Совместно с линейным менеджером и HR бизнес-партнером сотрудники обсуждают, каким путем можно достигнуть этих целей. Подводя итоги года, сотрудник получает оценку и обсуждает с руководителем свои карьерные возможности.

После прохождения испытательного срока каждый сотрудник может использовать заложенный на образование бюджет, потратив его на изучение пиара, маркетинга, английского или его специализации, на платной основе принять участие в конференции или отправиться на стажировку за границу при условии, что человек хорошо владеет английским.

Наши сотрудники имеют доступ к корпоративному университету, где могут прокачивать soft skills. Многие предпочитают улучшать свои управленческие навыки. Помимо этого, мы всегда поддерживаем сотрудников, которые хотят выступить на профильных международных и локальных конференциях по искусственному интеллекту.

В целом я верю в рост и силу организации через развитие потенциала сотрудников. К примеру, у нас есть открытый курс диджитал-маркетинга, который даёт понимание основ цифровой коммуникации и электронной коммерции. Кроме того, мы сотрудничаем с ключевыми игроками на рынке диджитал-образования и проводим для сотрудников как разовые тренинги, так и фундаментальные курсы.

С переходом большинства сотрудников на удалёнку стало понятно, что людей нельзя мотивировать одним только авторитетом. В человеке, занимающем директорское кресло, должны видеть именно человека, а не диктатора. Для того чтобы научиться говорить с подчиненными на одном языке, необходимо стать эмпатичным руководителем.

Руководитель в нашей компании — это не человек, который всё знает только потому, что он начальник и так решил, это не местный «божок», устанавливающий порядки, руководитель — это в первую очередь наставник, который научит, покажет, объяснит 2 раза, 10 раз, 100 раз. Это человек, к которому можно прийти (написать в мессенджер, позвонить) за советом, за помощью, да и просто поговорить по душам.

Менеджмент компании охотно участвует в такой инициативе, как «интервью без галстука»: целая серия видеоинтервью, где руководители рассказывают о себе, своих убеждениях, карьере и интересах и могут поделиться своими страхами и примерами неудач. Один из приоритетов работы с менеджерами — это научить их способствовать благополучию наших сотрудников. На фоне пандемии многие отмечают сложности с соблюдением границ между работой и личной жизнью, эмоциональную нестабильность, признаки выгорания. У менеджеров здесь огромная роль: проявить эмпатию, расставить приоритеты, организовать эффективную коммуникацию работы из офиса и дома.

Некоторые работодатели осуществляют комплексные программы социальной поддержки своих сотрудников. Например, выделяют дополнительные недели отпуска по случаю рождения ребенка второму родителю, чтобы он мог дольше находиться рядом с супругом или супругой, когда это необходимо. Такая возможность есть в течение всего первого года жизни малыша. Эти дополнительные дни компания оплачивает так же, как и стандартный отпуск. Поддержка работодателей также распространяется и на печальные события. Бывает, что болеет кто-то из родственников. К сожалению, иногда сотрудники теряют близких. Здесь тоже предусмотрены компенсации, дополнительный отпуск и все возможные меры поддержки.

С 2002 по 2005 год я работал директором по персоналу телеканала ТНТ. По внутренней договорённости, сотрудники, уходящие в декрет, получали все положенные социальные выплаты по законодательству РФ. Но если родитель выходил из декретного отпуска до срока в шесть месяцев, то получал и всю заработную плату за период отсутствия. Сами понимаете, что сотрудники с удовольствием уходили в декрет и с удовольствием выходили из него досрочно.

Культуры гибридного или удалённого формата работы в России нет, а у руководителей структурных подразделений нет уверенности, что они смогут выполнять KPI без своей команды под рукой. Отсутствие знаний, опыта, а также культура и ментальность тянут российские компании в старую парадигму работы. При плохих показателях на удалёнке отделы принудительно возвращают в офисы. Но это неправильный подход.

Выигрывают те работодатели, которые полностью или частично перешли на удалённую работу раньше других и научились эффективно организовывать рабочие процессы таким образом, чтобы предоставлять сотрудникам больше свободы. Крупные западные компании внедрили home office задолго до пандемии, и этот пример переняли многие компании и в нашей стране. Предоставление подобной свободы говорит о высокой степени доверия, что, в свою очередь, также повышает лояльность работников. «Ты можешь работать откуда угодно, главное, чтобы был результат» — подобное сообщение, вербальное или невербальное, помогает чувствовать себя в команде единомышленников, что повышает степень личной ответственности.

Мотивация может быть только нематериальной! Материальной же бывает только стимуляция или «палка». Некоторые работодатели всё ещё находятся в «средневековье» и до сих пор называют подразделение C&B в HR «отделом мотивации». Нематериальная мотивация — это психология и только, точка. Только она побуждает хорошо работать. Деньги же — только до момента пока они не выплачены. Деньги хороши для сдельщиков-наёмников, которые сделали и ушли. Управление постоянными сотрудниками — это 99% нематериальной мотивации.