$ 63.3067.21$53.89
25 ноября 2015 года в 09:10

Василий Филиппов. Как «Яндекс» перестал быть тёплым и ламповым

И почему это нестрашно

Василий Филиппов. Как «Яндекс» перестал быть тёплым и ламповым

В середине октября «Яндекс» оказался в «идеальном шторме». Негативные обстоятельства сошлись в одной точке, и даже позитивные события начали восприниматься как что-то неправильное. Перед тем как уйти в науку и основать MEL Science, я провёл в «Яндексе» несколько лет и успел сформировать мнение о том, что на самом деле происходит внутри компании, а также о причинах, почему сторонние наблюдатели так реагируют на изменения.

Четыре года назад мы с партнёрами продали «Яндексу» нашу SPB Software. Компания уже тогда была на 100% завязана на Android и разработку оболочки Shell 3D. Мы выбирали между двумя возможными покупателями — «Яндексом» и одним производителем телефонов. Выбрали «Яндекс» во многом потому, что компания давала нам возможность сделать не просто ещё один рабочий стол для смартфона, а проработать все сценарии использования телефона от «А» до «Я». Это то, о чём мы давно мечтали.

Конечно, мы не были уверены, что сработаемся, но оказалось, что культуры SPB и «Яндекса» (и на человеческом уровне, и в подходах к работе) очень близки. Это был первый приятный момент. Второй был связан с профессиональным уровнем. Мы всегда сильно заморачивались кадровым вопросом и часто по полгода искали разработчиков. Но это мы — компания из 100 человек. А как можно организовать поиск сильных специалистов для компании, нанимающей сотни сотрудников в месяц? Для меня до сих пор это загадка. Но когда наши разработчики встретились с коллегами из «Яндекса», они тут же распознали друг в друге единомышленников и моментально нашли общий язык. Так что «переезд» к новому владельцу прошёл гладко — в первый год после слияния из команды ушло, по-моему, всего несколько человек.

Возможно, будь мы московской компанией, переезд прошёл бы ещё проще. Но мы работали в Санкт-Петербурге, и несмотря на то, что в питерском офисе «Яндекса» уже тогда работало более 500 человек, чувствовалось, что нужные нам решения по развитию всего, что связано с мобильными технологиями, принимаются не здесь. Кроме того, ещё и некоторые службы (например, дизайнеры) находились в московской штаб-квартире — и взаимодействовать с ними удалённо мы научились не сразу.

Ещё одним удивившим нас обстоятельством стало обилие внутренних встреч. Я до сих пор часто размышляю, насколько это оправданно. Если в проекте огромной компании участвует несколько отделов, то на «горизонтальном» уровне много встреч для синхронизации, наверное, необходимо. Да, на работу «у станка» времени остаётся меньше, но зато это время тратится намного эффективнее. Для нас, нескольких десятков человек, привыкших сидеть в одном офисе и просто заходить друг к другу в комнаты пообщаться, всё это было непривычно.

Уже потом стало понятно, что такие частые встречи и обсуждения отражают главную, как я считаю, особенность «Яндекса». У нас, в SPB, персональная ответственность устанавливалась жёстко, но и права на принятие решений были очень широкими. В «Яндексе» же чётко очерченная ответственность отсутствовала — она была коллективной. Почти никто не мог волюнтаристски принять решение, как именно делать проект. Это было просто не в духе «Яндекса», противоречило ДНК компании. Чтобы что-то сделать, нужно убедить в своей правоте всех участников команды. Для этого, в свою очередь, нужна хорошая карма, а её в «Яндексе» ещё надо заработать. При этом такое коллективное принятие решений — это не попытка увильнуть от ответственности. В «Яндексе» эта практика сложилась ровно по противоположной причине — всем не всё равно, и каждый по-своему болеет за проект. В таком подходе и сила, и слабость компании. С одной стороны, он помогает увидеть и исправить больше ошибок и просчётов (несколько пар глаз всегда лучше одной) и поэтому оправдан, когда нужно запускать массовые сервисы заведомо хорошего качества. Но придумать и создать в таких условиях прорывной продукт очень трудно, потому что прорыв — это всегда риск, всегда нестандартные и нетривиальные решения, с которыми многие бывают не согласны.

До какого-то времени «Яндексу» достаточно было делать просто хорошие массовые продукты. Но времена изменились. Не получается двигаться поступательно, если у твоего главного конкурента на два порядка больше ресурсов. «Яндекс» теперь вынужден делать не просто хорошо, а придумывать что-то прорывное. Для этого нужны либо управленцы с гипервысокой кармой, позволяющей быстро «продавливать» решения, либо чётко очерченные полномочия и ответственность. Насколько я могу судить, последние изменения в «Яндексе» — как раз про это. Действия новых менеджеров заставляют многих говорить, что «Яндекс» теряет «теплоту и ламповость». Но именно так можно построить прорывные сервисы, которые в прежнем «Яндексе», в прежние сытые времена, в прежней теплоте и ламповости создавать было сложно.

Означают ли изменения потерю корней? Не думаю. Воложу и Сегаловичу удалось в своё время заложить такой фундамент и такую технологическую культуру, что выбить их из «яндексоидов» не получится, даже когда они уходят в другие компании. При этом ни Илья, ни Аркадий никогда не упивались «ламповостью», они сами постоянно меняли «Яндекс». Просто, когда это делает основатель, изменения воспринимаются проще. Я хорошо помню одну историю, рассказанную коллегами. В 1998 году никто в «Яндексе» не мог смириться с тем, что компания будет продавать рекламу. Для насквозь технологической команды того времени было дикостью что-то продавать. Тогда Аркадий взял телефон и сам начал обзванивать потенциальных рекламодателей.

Конечно, когда смотришь изнутри, сравниваешь «Яндекс» сегодняшний со вчерашним. В глаза бросается в основном то, что поменялось, и чаще видится что-то негативное. Но я думаю, большинство новых сотрудников, которые сегодня приходят в «Яндекс», найдут в нём также и те принципы, которые существовали и пять, и десять лет назад. Это культ профессионализма и опыта, а не должности и статуса, что выражается не только в отношениях между коллегами, но и, например, в финансовой мотивации (совсем необязательно быть директором, чтобы получать высокую зарплату или опцион). Это внимание к науке и образованию (особенно к математике и физике), а также к русскому языку. Это свобода выбора (от языка программирования и методов управления проектами до того, как организованы рабочие места). Наконец, это стремление обеспечить сотрудников всем, что им необходимо, и избавить их от рутины (службы back office действительно стараются помочь и не выпячивают свою значимость).

В России не так много компаний, которые смогли вырасти до миллиардных оборотов и тысяч сотрудников, не просто декларируя, но и реально используя перечисленные принципы на практике. В стране в принципе мало независимых от государства структур, которые имели бы столь же значительное влияние на целые индустрии, как «Яндекс» — на интернет-бизнес. Поверьте, я знаю, о чём говорю. В Британии, где я сейчас живу и работаю, конкуренции на интернет-рынке меньше, а значит, у доминирующих игроков меньше стимулов делать для них что-то специальное. И так, за редким исключением, почти во всём мире.

Фотография на обложке: Рамиль Ситдиков / РИА

Обсудить ()

Читать по теме

Новости партнеров