$ 63.9168.50$53.93
19 октября 2015 года в 11:00

7 причин поменять корпоративную культуру

Как встряхнуть коллектив

7 причин поменять корпоративную культуру

О корпоративной культуре начинают говорить, когда понимают, что кроме денег и интересных задач сотрудников должно удерживать в компании ещё что-то. Задача управленца — сделать из корпоративной культуры инструмент управления. Бизнес не стоит на месте, и неизбежно наступает момент, когда старая корпоративная культура может явиться тормозом развития. Вот признаки того, что вам надо задуматься о переменах в отношениях компании с сотрудниками.

Наёмные сотрудники считают компанию своей

Подобная ситуация возникает, если в период, когда компания была на стадии стартапа, корпоративной культурой не были заданы чёткие роли: понимание того, какие решения принимает собственник, а какие — наёмные сотрудники. В начале владелец настолько горит своими идеями, что сотрудники становятся фанатами компании и проводят на работе максимально возможное количество времени, не соотнося свои усилия с зарплатой. Но наступает момент, когда наёмные сотрудники, которые создавали бизнес вместе с собственниками, начинают сопротивляться решениям владельца и создавать производственные конфликты. Иногда они уходят, и у вас появляется конкурент — их собственный бизнес.

Собственник должен решать задачу ролевого контроля и адаптации ежедневно. Следовательно, ему предстоит либо настраивать свою управленческую команду путём переговоров и стратегических сессий, либо менять её и расставлять роли в новой команде правильно.

Сотрудники обманывают систему

Истоки этого процесса — в корпоративной культуре, в которой не выработана нужная мера контроля. Избыток контроля порождает страх и протест. Сотрудники стараются избежать наказания любым возможным способом и в результате обманывают компанию. Противоположная ситуация — полное отсутствие контроля. Руководители пускают всё на самотёк, а в результате у сотрудников появляется ощущение неопределённости. В этом случае среди них иногда находится кто-то не очень честный и уводит у компании активы (в виде клиентских баз, ресурсов и прочего).

Как выработать свою меру контроля? Каждой организации нужно понимание, кто и что делает. Возможный вариант дать это понимание — регулярные встречи с сотрудниками, контроль информационных потоков и построение системы мотивации в компании.

Демотивация

Холод, отчуждение и демотивация — частый результат неправильно выстроенной системы обучения сотрудников и тимбилдингов. Это происходит как от чрезмерного увлечения обучением, так и от его полного отсутствия. Например, в одной фирме предлагались разные курсы: изучение языков, тренинги по коммуникациям и уверенности в себе, фитнес. В итоге на английский из 30 желающих ходили трое, на спорт из 50 купивших абонементы — два человека. Благодарности к компании не испытывал ни один. При полном отсутствии обучения в компании люди не развиваются и нередко чувствуют себя ненужными и заброшенными. Хорошее сочетание для решения проблемы — обучение как награда и частичное участие человека в оплате. Это меняет то, как сотрудник воспринимает обучение в компании, и позволяет стремиться к саморазвитию.

Отдельно стоят тимбилдинги. Нужно чётко понимать, зачем и для кого они делаются. В компаниях с однородными культурами и малым количеством лидеров они работают прекрасно. В компаниях с большим количеством лидеров хорошо проводить мероприятия по отделам.

Войны звёздных сотрудников

Корпоративная культура в организации определяет наличие или отсутствие звёздных сотрудников — настоящих экспертов в своей области, за которыми стоят ученики. Часто случается, что внутри звёздного коллектива образуются споры и возникает клановость. Между группировками начинается корпоративная война: растут интриги, обманы, ложь. Обычно сложные звёздные коллективы встречаются в консалтинге, юридических компаниях, вузах, больницах, архитектурных бюро и маркетинговых агентствах.

Бороться с этими процессами необходимо. Здесь руководителю придётся выступить в роли дипломата, который признаёт заслуги, маневрирует и смягчает конфликт. Иногда стоит применить власть и показать, кто в доме хозяин. Есть известная история о соперничестве двух учёных Ли Болмана и Теренса Дила, у каждого в Гарварде была своя научная школа. Их война привела к тому, что ректор предложил выбор — либо объединение, либо увольнение. Они выбрали первое. Итогом этого объединения стало совместное создание теории четырёх фреймов в изучении организации.

Сотрудники придумывают страшные сказки

Тревога, отсутствие уверенности в завтрашнем дне, снижение эффективности — результат активного распространения сплетен, то есть информации, интересной для большей части сотрудников (неважно, правдива она или нет). Причина в том, что люди хотят знать максимум о месте, где проводят треть своей жизни, и, если не давать им информацию, они сами её додумают. Особенно в ситуации экономического кризиса и неопределённости.

Этим можно управлять. Правильно выстроенная коммуникация — подача событий в формате историй, открытая для всех стратегия, поощрения за соответствующее стандартам компании поведение — является ключом к успеху компании. Как рассказал мне один из вице-президентов ныне благополучной компании, в 2004 году из-за неплатежей клиентов фирма оказалась на грани банкротства. Было необходимо не только собирать долги, но и поднимать продажи, чтобы выжить. Обычно в компании вся финансовая информация оставалась в руках директората и начальников отделов. Но они решили вывешивать информацию о состоянии дел компании ежедневно и для всех сотрудников: подчинённые видели данные по исполнению бюджета, а также с кем заключены договора и когда ожидается оплата. Подействовало это замечательно — люди собрались и смогли вместе помочь компании добиться результатов.

Сговор против чужака

Если в компании слились разные культуры, то сотрудники начинают взаимодействовать неэффективно. Это случается, когда управленцы компании не озаботились изучением чужой культуры при открытии офиса в другой стране или пригласили в свою компанию сотрудников, прибывших из страны с другой национальной культурой. Так, для русского эффективность шведских бесконечных собраний и совещаний вместо того, чтобы всех построить и поручить конкретные задания, будет неочевидна. Подобная ситуация возможна и при объединении двух компаний. Поэтому влияние на корпоративную культуру каждого отдельного офиса и даже нескольких людей нельзя недооценивать: разные культуры надо сливать постепенно и вырабатывать вариант, который устроит всех.

Сопротивление новому и необходимому

Изменения в экономической и политической ситуации несут в себе угрозы для компаний — у людей возникают сомнения в том, выживет ли компания, сохранят ли они работу. Эти страхи парализуют, и новые идеи и решения сотрудников оказываются качественно хуже предыдущих. Причём они любят вспоминать, как было раньше, и противятся изменениям, которые внедряет руководство.

В этом случае необходимо снизить уровень неопределённости: наметить новые цели, показать новый пример, рассказать о новых героях. В основе внедрения стратегии изменений главное — это осознание и позитивное мышление. Руководители должны знать, что сопротивление новому неизбежно, но его можно преодолеть. Очень эффективен подход, при котором цель обсуждается руководством, а тактики её достижения разрабатываются совместно с персоналом. Так корпоративная культура позволит отрегулировать внутреннее здоровье коллектива, настроить компанию на изменения среды и добиться успеха.

Обсудить ()
Новости партнеров