$ 63.3968.25$53.89
26 октября 2015 года в 15:07

«Никто не скажет нам, даже на самом высоком уровне, что будет с Россией через 10 лет»

Сергей Белоусов (Acronis) о национальной операционной системе, СССР и крахе иллюзий

«Никто не скажет нам, даже на самом высоком уровне, что будет с Россией через 10 лет»

Сергей Белоусов — один из самых ярких российских IT-предпринимателей — занялся бизнесом, ещё учась в МФТИ. В 2000 году запустил компанию SWsoft, которая позже разделилась на проект в сфере облачных технологий Parallels и поставщика решений по защите данных Acronis. Позже появилась компания Acumatica, которая производит продукт для автоматизации бизнес-процессов. В 2010 году Белоусов основал венчурный фонд Runa Capital, среди портфельных компаний которого — конструктор для создания интернет-магазинов Ecwid, сервис изучения английского языка Lingualeo, приложение Rocketbank. Белоусов занимается другими проектами в сфере науки и инноваций и обладает сотней патентов. «Секрет» обсудил с предпринимателем, почему он реже бывает в России, как собирается увеличить выручку Acronis в сто раз и чего ждёт от страны.

О будущем стартапов в России

— Вы с 90-х строили бизнес в России, сейчас проводите здесь всё меньше времени. Это связано с экономической ситуацией?

— Это связано со стадией развития компании. Последние два с половиной года я занимаюсь Acronis, Россия приносит нам только 2,5% выручки. В этом году я провожу 30% времени в Америке, 40% — в Азии. Разработка в основном в Москве, поэтому приезжаю и в Россию (основной офис компании находится в Сингапуре. — Прим. «Секрета»). Раньше нужно было больше времени посвящать разработке, поэтому в России прилетал чаще, сейчас больше занимаюсь бизнесом. Плюс я возглавляю Наблюдательный совет Новосибирского университета, поэтому бываю там.

Когда я занимался Parallels, то чаще приезжал сюда из-за того, что надо было заниматься разработкой. Перестал. Когда стал заниматься Runa Capital, опять приезжал, потому что это инвестиции ранней стадии — нужно строить продуктовую, технологическую и инженерную стратегии. Сейчас я на 95% занимаюсь Acronis, 5% — Новосибирским университетом и всем остальным. Есть портфельные инвестиции, но для них существуют команды Runa Capital и Phystech Ventures. Российским квантовым центром и «Иннополисом», к сожалению, занимаюсь совсем мало.

— В начале нулевых, когда вы только создавали Acronis и занимались вещами, связанными с наукой и образованием, у вас были какие-то ожидания, куда придёт Россия через десять лет?

— Нет. Я просто занимался тем, чем занимался: создавал Parallels, потом участвовал в создании Acronis и т. д. Человек вообще начинает понимать, как устроен мир, к тому моменту, когда ему пора его покидать. Я бы не сказал, что у меня были какие-то особые ожидания. Конечно, я немного разочарован тем, что Россия, которая двигалась в сторону открытости и международной интеграции, теперь движется в сторону закрытости, становится менее привлекательной для иностранных инвесторов. Но...

— Вы по-прежнему верите, что здесь будут появляться инновационные проекты?

— Понимаете, тут такая вещь… Журналисты всегда говорят какие-то общие фразы. Я так не мыслю, поэтому мне сложно отвечать. Я могу говорить точно, и мой точный ответ заключается в том, что есть «Иннополис» — это конкретный проект, у него есть команда, бюджет, планы. Может ли он развиваться — это вопрос «может ли эта команда с этим бюджетом выполнить эти планы и каков прогресс». Они собираются построить город, в котором будут сидеть IT-компании, и университет, который будет готовить для них специалистов. У Acronis там есть офис.

Вообще, срок создания IT компаний — семь-десять лет. От стадии стартапа до момента, когда она становится заметной. Столько потребовалось Parallels, например, или «Яндексу». Сейчас, может, этот цикл в некоторых сегментах уменьшился, проекты за семь и иногда даже пять лет превращаются в большие бизнесы, у них появляются хорошие обороты. Но изменения, которые произошли в России, не могут моментально позволить понять, что происходит, потому что срок слишком короткий.

— Нас отбросило назад в развитии?

— Наверное. Но нужно понимать, что такого рода изменения неоднозначно влияют на проекты. Плюс для компаний в том, что талантливые люди сейчас готовы больше и лучше работать за меньшие деньги. Знаете, в Советском Союзе гигантских инновационных проектов было больше, чем в России. Он был очень закрытый, люди жили бедно, но существовала космическая программа, ядерные бомбы, атомные корабли, истребители… Этими проектами пользовался весь мир. Атомными электростанциями до сих пор весь мир пользуется. Так что нельзя сказать, что закрытость страны ухудшила ситуацию для инноваций. Другой вам пример: в царской России разрабатывали какие-то корабли, а потом случилась революция, потом появился Советский Союз. Если людей спрашивать в процессе изменений, чувствуют они себя лучше или хуже, они скажут, что хуже. Потом может оказаться, что это путь к лучшему.

— Талантливые люди всё чаще ищут возможность уехать.

— Уезжает очень маленький процент, даже из самых талантливых. Это не такая страшная проблема, как вам кажется. То есть это влияет на рынок, но не так сильно. Хотя, конечно, в Советском Союзе уезжали реже, потому что оттуда невозможно было уехать.

— То есть вам кажется, с инфраструктурой всё в порядке, можно и дальше запускать проекты?

— Наверное, стало сложнее. Но почему? Не из-за закрытости или утечки мозгов, а потому что инновационным проектам нужна стабильность. Поскольку мы находимся в ситуации нестабильности, предприниматели не понимают, что будет дальше. Если я запускаю проект, он становится моим главным фокусом. Мне плевать на политику, на экономику, на здоровье, на семью, я хочу только этим проектом заниматься. Я понимаю, что ему нужно, чтобы достигнуть оборота в миллиард долларов за десять лет. И если я хочу большой проект, а не просто навариться, мне нужно понимать, что через 10–15 лет я смогу работать. Вот с этим проблемы. Вы знаете, что через десять лет будет в России?

— Нет, и никто не знает.

Фотография: Юрий Чичков/«Секрет Фирмы»

— Так вот, есть два плохих момента. Во-первых, нестабильность. Если чиновник говорит, что чем-то займётся, вы не можете доверять ему, потому что он, возможно, не управляет ситуацией. Никто не может сказать нам, даже чиновники на самом высоком уровне, что будет с Россией через десять лет. Это влияет на проекты, потому что человек, сфокусированный на своём стартапе, начинает думать: «О’кей, иностранный паспорт у меня есть, сяду на самолёт, полечу и буду делать проект там, где будет ясно, что будет через десять лет».

— Инвесторам выгодно, что проекты с падением рубля подешевели в два раза?

— Если у предпринимателей может не быть выбора, где взять деньги, у инвесторов всегда есть выбор, куда вложиться. Если бы инвесторы рассчитывали на выход через три-пять лет, прибыль фондов уменьшилась бы в десять раз. Большинство зарабатывают на инвестициях, которые реализуются за 7–15 лет. Так что для них эта нестабильность ещё хуже — им будто говорят, что заработать они смогут только в следующие пять лет, а потом неизвестно что. Фонды не хотят так рисковать.

— Получается, коэффициент риска сейчас преобладает над тем, что доля в компании может стоить дешевле?

— Да, и это связано не с тем, что какая-то не та политическая система. Например, в Сингапуре хорошо организованная авторитарная система и есть инвестиции. В Китае нет демократии, нет свободных выборов и т. д. Тем не менее стартапы и инновации развиваются там, международные фонды несут деньги. Капитализация Alibaba обязана как раз стабильности и долгосрочному плану. То, что этот рынок, может быть, несовместим с западной этикой, — это в бизнесе никого не волнует.

Проектов у нас пропорционально населению в десятки раз больше, чем в Китае. Проблема не в них. Просто в этом бизнесе значение имеют только те, кто становятся лидерами. Допустим, в России есть 10 000 проектов, из них десять — большие. Вот сейчас есть 10 000, из них получится десять компаний. Я не утрирую, это реальная статистика. Остальные 9990 не имеют значения. Для развития этих десяти нужен 10–20-летний горизонт.

— C выходами Runa Capital вы не ждали десять лет. Есть компании, где вы рассчитываете на выход в долгосрочной перспективе?

— Я думаю, Runa эти проекты принесли 10% того, что она заработает, может, ещё меньше. В портфеле есть Nginx, Zopa, Acumatica, MariaDB, Lendio и другие, из которых мы не собираемся выходить в ближайшие годы. Но вообще это то, что от нас мало зависит. Если кто-то захочет их купить за очень дорого, мы сделаем экзит. Мы не толкаем компанию в эту сторону.

Кстати, я не считаю, что можно говорить о технологиях в какой-то конкретной стране. Фразы «российские фонды» и «российские стартапы» мне кажутся странными. Нужно выражаться точнее. Есть фонды, в которых работают россияне, но чаще всего они не российские. Мы всегда инвестировали в разные проекты, большинство — это компании, которые имеют глобальную стратегию развития. При этом проект с российской командой — это очень хорошо.

Об Acronis и Parallels

— Вы в разные периоды фокусировались на разных компаниях. Занимались Parallels, потом Runa, теперь Acronis. Когда вы понимаете, что нужно оставить компанию и заняться другой?

— Есть стадия быстрого развития, когда происходит много изменений, — и тогда очень трудно нанять профессионального менеджера. Parallels её прошёл и вошёл в стадию стабильного развития. Компания подумывала уйти в паблик, а я не хотел быть руководителем публичной компании. Дальше я запустил Runa, потому что думал, что буду помогать другим стартапам вместо того, чтобы работать самому. Потом оказалось, что нужно вернуться в Acronis. У бизнеса много параметров, но самый главный — это траектория движения. Когда я возвращался, компания ещё не перестала расти, но было понятно, что, если дальше так всё оставить, она потеряет темп роста, поэтому нужно многое изменить и полететь вверх.

— Выручка начала падать?

— Выручка Acronis никогда не падала, но я понял, что можно увеличить компанию в 10–30 раз, а этим никто не будет заниматься, кроме меня, потому что я главный акционер и сооснователь. Сейчас есть чёткое понимание, что нужно сделать, и я надеюсь, что всё получится. В перспективе десяти лет хочу добиться оборота $10 млрд — когда я вернулся, он составлял чуть больше $100 млн, то есть я поставил задачу вырасти в 100 раз. Буквально две недели назад провели очередную реорганизацию.

— Какие важные изменения за эти два года уже произошли?

— Много важного. Мы работаем на рынке защиты данных, но создали принципиально другой способ защиты и использования защиты данных — более полный, простой и безопасный. Выстроили фокус на новые бизнес-модели и решения тех же проблем, но с помощью облачных услуг через партнёров. Улучшили продуктовую стратегию и по части технологии, разработки и user experience.

— Что изменилось в команде?

— Всё ещё меняется. Я не такой уж продвинутый в этих делах, мне тяжело было понять, что большую часть людей необходимо увольнять и заменять на новую. Та команда стояла перед хорошей возможностью и не использовала её. Сложно повернуть структуру без каких-то резких изменений. Мне пришлось менять часть топ-менеджмента, и я это делал в два-три этапа вместо того, чтобы сделать это в один этап.

— Потому что психологически сложно?

— Психологически сложно, но вовсе не потому, что мне жалко увольнять людей. А потому что никогда не знаешь, правильно увольняешь людей или нет. Боишься совершить ошибку. Хочешь получить хороший результат и всё время думаешь: надо этого человека увольнять или пытаться воспитать. Когда управляешь многопараметрической системой, нет времени, чтобы обдумать решение, приходится всегда принимать его быстро. Представьте хоккеиста. Он бежит, ему надо бросать шайбу, и он не может остановиться, прицелиться, посмотреть внимательно, поставить мерку. Он боится совершить ошибку, но, если он бросит слишком поздно шайбу, потому что будет слишком долго думать, он не попадёт.

— У вас в результате всё удачно?

— Нет. Никогда не бывает всё удачно.

— Я о реорганизации менеджмента. Не того уволили?

— При найме и увольнении людей процент попадания 60%, а у тех, кому не везёт, ещё меньше — 40%. Когда я пришёл обратно, мой партнёр Илья Зубарев сказал, что не хочет идти в Acronis, потому что не хочет говорить людям неправду. Для того чтобы Acronis вырос в 10–30 раз, надо совершить много ошибок, а это неприятно. Ты понимаешь, что это попытки могут получиться, а могут провалиться. Но надо всегда идти дальше и убеждать людей в том, что всё получится.

Фотография: Юрий Чичков/«Секрет Фирмы»

— О результатах пока рано говорить?

— Если вы вспомните момент, когда Стив Джобс пришёл в Apple, компания возникла на радарах не раньше, чем через пять лет после этого. Цикл изменений таких компаний — обычно пять-десять лет. В нашем случае это происходит быстрее, потому что мы меньше. Я надеюсь, что уже в следующем году всё встанет на рельсы.

— То, что вы делали в Acronis, похоже на то, что вы раньше делали в Parallels, или структуры совершенно разные?

— Основная проблема Parallels — это сложность: техническая, продуктовая, инженерная, маркетинговая... Parallels производит платформу — нечто, что кто-то ставит для того, чтобы поставить что-то другое, чтобы что-то сделать. Acronis производит нечто, что кто-то ставит, чтобы что-то сделать. Это гораздо проще. При этом рынок защиты данных очень конкурентный, а Parallels — лидер в своей области. Мы были на большом ивенте для хостеров и клауд-провайдеров World Hosting Day, собралось 5000 человек. У нас появилось много конкурентов на рынке, где теперь работает Odin, но они все в 20–30 раз меньше. Так что это разные истории. С одной стороны, Acronis заниматься проще, потому что это приложения, с другой — сложнее, потому что большая конкуренция.

— Сейчас много говорится о том, что «Яндекс» теряет позиции, в частности потому, что он лишился своей культуры, ДНК. Это похоже на то, что происходило у вас с Acronis?

— «Яндекс» переживает следствие трёх проблем, которые очевидны наверняка даже ему самому. Во-первых, они поздно наладили машину по покупке других компаний, а практически все проекты такого типа живут за счёт покупок. Во-вторых, «Яндекс» стал поздно выходить на другие рынки. По какой-то причине им казалось это неважным и ненужным. Только на русском языке они не могли бы существовать в долгосрочной перспективе. В-третьих, у них недостаточно сильная программа по технологическому партнёрству. У Google много таких партнёров. Ну и, конечно, глобальная проблема в том, что они конкурируют с Google, у которого оборот и инженеров в 100 раз больше. 300 спартанцев долго боролись против армии в 100 000 человек и всё равно в конце погибли. И «Яндексу», чтобы выжить, надо расти. Но то, что пишут в газетах про ДНК, — это какой-то бред. Волож как был, так и остался. Просто есть проблемы, связанные со стратегией и сегментом рынка, на котором они работают. Но я думаю, что у них хорошая команда и они их решат.

— Зачем вы выделили Odin в отдельный бренд? «Ведомости» писали, что вы собираетесь его продавать.

— Скоро у нас появятся новости, но пока рано об этом говорить. Полгода назад Parallels объявила, что будет вести бизнес под двумя брендами. Теперь Odin занимается продуктами для хостинг-провайдеров.

— На IPO уже не собираетесь?

— Сейчас в моде Майкл Делл, а он анти-IPO делает, покупает компании. Выкупил Dell и сделал её снова частной, недавно купил EMC за $67 млрд. Наша задача — увеличивать прибыль, делать хорошие продукты.

О проектах, связанных с государством

— Что сейчас происходит с Физтехом, который вы поддерживаете?

— Я, к сожалению, практически не занимаюсь Физтехом — проявлял слишком много активности, поэтому меня «сослали» в Сибирь. Я возглавляю Наблюдательный совет Новосибирского государственного университета, построенного по лекалу Физтеха. Что касается МФТИ, то сейчас, по некоторым рейтингам, он не входит и в пятёрку российских вузов. А когда я учился, был номером один в СССР и одним из лучших в мире. В мировом списке университетов с наибольшим количеством Нобелевских лауреатов есть всего два вуза из России: 11 лауреатов в МГУ и 10 в Физтехе. При этом Физтех в 20 раз меньше и в семь раз моложе МГУ. Но сейчас в России мало учёных мирового уровня, а преподаватель — это ведь в первую очередь учёный. Физтех не притягивает лучшие умы, как это было раньше, и я не знаю, вернётся ли это.

— Проект «5-100» (Программа Министерства образования РФ для повышения конкурентоспособности российских вузов. — Прим. «Секрета») ему поможет?

— Мы, выпускники, создавшие «Физтех-союз», как раз недавно сидели и рассуждали на эту тему. Эта программа должна выделить 5–15 хороших вузов. В справедливой системе ведь не может быть лучшего вуза, их должно быть несколько. Но раньше Физтех был не пятым из 15, он был единственным в СССР. Мы пытаемся что-то делать, но, мне кажется, вузу не хватает хорошего менеджмента, науки и маркетинга. У меня индекс цитируемости (hi-index) — 16, у ректора «Иннополиса» Александра Тормасова (который, по сути, менеджер) — 18. У профессора Гарварда и председателя консультативного совета Российского квантового центра Михаила Лукина — 102. А какой индекс цитируемости у членов команды МФТИ? Конечно, если сравнивать эту команду с командами других российских вузов, она, наверное, одна из лучших (а была безоговорочно самая лучшая в СССР). Но если сравнивать с MIT... А надо понимать, что раньше у Физтеха был ректор Белоцерковский — круче, чем многие ректоры MIT. И с точки зрения менеджмента, и науки. Он был сложным человеком, но очень эффективно управлял университетом в непростом Советском Союзе.

— Вы разрабатываете национальную «Росплатформу», на которую потребуется больше миллиарда инвестиций. Parallels пыталась привлечь на это госсредства, но ничего не вышло. Зачем вам это нужно?

— Давайте посмотрим на ситуацию в мире. Все платформенные технологии принадлежат или контролируются несколькими огромными корпорациями. Например, сегодня, по сути, есть только две серверные операционные системы: Windows и Linux. Фактически вся глобальная IT-индустрия находится под контролем одного государства и нескольких корпораций. Скорее всего, подобный монополизм замедляет развитие отрасли, тормозит рост компаний — независимо от того, в какой стране они базируются, — и мешает прогрессу. Конкуренция полезна всем: и бизнесу, и его клиентам, и властям. В своё время Boeing, поборов всех конкурентов, расслабился, и у него сильно ухудшилось качество продукции — пока не появился Airbus, который привёл его в тонус. В результате появилось два высококлассных производителя плюс много небольших. В таком контексте и нужно смотреть на импортозамещение.

Сейчас хорошая ситуация для того, чтобы создать с нуля новую конкурентоспособную платформу, от этого в конечном итоге будет хорошо всем. Что именно создавать, хорошо известно, и не только нам. Это настоящий, серьёзный вызов для нас, для страны. Речь идёт не о том, чтобы переписать Windows или Linux, — это было бы глупо и неинтересно. Кроме того, что такая платформа для нас — вопрос национальной безопасности и независимости, это ещё и большая интересная задача, которая поможет оставить в стране многих талантливых специалистов: учёных, инженеров, менеджеров, предпринимателей. Потому что создать платформу — амбициозная задача для профессионала самого высокого уровня. Кроме того, это огромный стимул для науки и для IT-индустрии — вообще говоря, не только в России, но и в любой другой стране мира. Нам это интересно и важно.

— Тогда ещё вопрос. Вам часто приписывают связи с чиновниками, получение грантов, когда вы начинали заниматься бизнесом. Кто вам помогал?

— Я основатель одной из немногих технологических компаний российского происхождения, которая успешно работает на мировом рынке, поэтому логично, что в какой-то момент я стал попадать на «радары» государственных деятелей в области науки, образования, технологий. Туда попали и другие предприниматели: Аркадий Волож, Евгений Касперский, Давид Ян и другие. В какой-то момент со мной начали консультироваться. Это были и есть самые разные люди: министры Николай Никифоров и Дмитрий Ливанов, Владислав Сурков и члены его команды, президент Татарстана Рустам Минниханов. И я был приятно удивлён, что ко мне прислушивались. Многие инициативы по развитию научно-технологической и образовательной экосистем, о которых мы говорили и в которых я участвовал, оказались полезны, в том числе и моим проектам — «Сколково», «Иннополис», программа повышения конкурентоспособности российских вузов «5-100» (Физтех, НГУ). «Сколково» помогло открыть Квантовый центр. Говорить, что государство как-то очень помогло нам запустить бизнес, странно — впервые я пересёкся с кем-то оттуда в 2009 году, когда оборот и Acronis, и Parallels уже исчислялся сотнями миллионов долларов. Кроме того, на Россию приходится 2,5% бизнеса, здесь работает меньше половины сотрудников наших проектов.

Фотография на обложке: Юрий Чичков / «Секрет Фирмы»

Обсудить ()
Новости партнеров