$ 63.3067.21$54.33
10 сентября 2015 года в 09:00

Сергей Рыжиков. Как вырастить стартап внутри большой компании

О предпринимательстве в корпорации

Сергей Рыжиков. Как вырастить стартап внутри большой компании

Большие компании, особенно те, что нашли хорошую нишу, очень быстро растут, но также быстро теряют способность к инновациям. Ведь такая компания растёт вокруг действующего бизнес-процесса, который генерирует прибыль. Поэтому у неё всего два пути, если речь идёт об инновациях. Первый — скучный: создать отдел M&A, который будет выкупать у инвесторов что-нибудь интересное и по профилю. Второй — сложный, но перспективный: взрастить внутри культуру, которую я называю «стартап внутри компании».

У маленьких компаний всё просто. Пришёл клиент на хлебозавод и попросил делать вместо тортов кексы. Гендиректор сказал: «Да, конечно!» Начал делать, и через полгода у него, помимо производства тортов, готов бизнес по производству кексов. Потом то же самое с эклерами, пирогами, одно направление отвалилось, другое стало лучше расти… Малый бизнес вообще живёт тем, что постоянно меняется, ведь он по-другому не сможет существовать. В большой компании так не бывает, и для создания новых проектов нужна методика.

Как придумать стартап

У нас всё начинается со стратегической сессии — это мероприятие, которое проходит раз в полгода в Калининграде. На него съезжаются все руководители из разных стран и городов — около 20 человек. Там есть гостиница, где мы традиционно всех селим, снимаем большой зал и заказываем туда обеды, кофе, чтобы не отвлекаться, и работаем три дня. В первый день руководители отчитываются по трём главным задачам, которые сами себе ставили на прошлой сессии, на второй день все анализируют рынок и думают над созданием новых продуктов, на третий ставят новые задачи, за выполнение которых нужно будет отчитываться на следующей сессии.

Участникам мы предлагаем придумывать стартапы, не оглядываясь на стоимость реализации, трудоёмкость или технические сложности воплощения. В последний раз мы разделили всех на шесть команд, каждая придумала по три стартапа и защищала их перед остальными. После этого все идеи фиксируются в нашем «Битрикс24». По разным причинам люди не любят меняться, но рынок-то меняется, и мысль о постоянных изменениях в компании должна стать привычной и обязательной частью корпоративной культуры.

Продажа идеи сотрудникам

«Стартап внутри компании» подразумевает, что вы задействуете внутренние ресурсы, а значит, вам нужно популяризовать идею внутри компании. Я называю этот этап «продать идею сотрудникам». Если у стартапа нет поддержки партнёра, крупного акционера, президента, гендиректора — тогда начинание в большой компании обречено. Защита проекта перед командой тоже нужна. Ведь структура ненавидит нового ребёнка и сопротивляется его появлению. Во-первых, неудобно, когда приходится придумывать что-то новое. Во-вторых, если это новое ещё и начнёт зарабатывать деньги, то интерес акционеров переместится на него. В общем, наёмные сотрудники в крупных компаниях не любят стартапы.

Чтобы сподвигнуть людей, есть два пути: нужно показать либо золотые горы, либо скорый крах. Я использовал оба. У нас был продукт, похожий на «Битрикс24», который называется «Корпоративный портал». Но он не был облачным сервисом, а я стращал сотрудников тем, что если мы не сделаем продукт в облаке, то потеряем рынок. А с другой стороны, я рассказывал им про светлое будущее, в котором мы расширим рынок и гораздо больше заработаем.

Мы постоянно устраивали встречи со всеми руководителями. Были упёртые — некоторых технических специалистов я убеждал отдельно и всем представлял бизнес-план. У меня было правило: никого не продавливать силой. Нужно было добиваться того, чтобы все согласились, ведь потом всем же придётся участвовать в разработке и производстве нового продукта.

Этап производства

У стартапа должен быть бюджет, лидер, точные сроки, когда ему необходимо появиться на свет, и, конечно, менторы. Это может быть одна «свежая голова». Но в моём случае это были встречи с самыми разными людьми. Я приглашаю в Калининград, где у нас находится головной офис, людей, которые мне интересны и думают по-разному. Например, перед запуском «Битрикс24» я приглашал Антона Виноградова и Сергея Попкова, руководителей компании AIC, основателя Qsoft и amoCRM. Потом приезжали бизнес-консультант Сергей Мартынов, Пётр Диденко из Альфа-банка и гендиректор Rusonyx предприниматель Андрей Шварцкопф.

Важно, чтобы прототип появился не позже четырёх месяцев с момента запуска и его уже можно было показывать потенциальным клиентам. После этого ты понимаешь, для кого и для чего делаешь продукт и как нужно действовать дальше. Что немаловажно, высокий темп работы помогает поддержать внутренний драйв. Ведь люди устроены таким образом, что ненавидят меняться. Мы прикладываем все усилия, чтобы препятствовать изменениям. По крайней мере в крупных компаниях, где они на первый взгляд не являются вопросом выживания, это точно так.

О провальных проектах

На стартапы внутри компании распространяются те же правила, что и на любые другие. В том числе это значит, что новые проекты удаются далеко не все — и с этим стоит смириться. Ещё в 2002 году мы запускали проект под названием «Аренда интернет-магазинов». Он был технически реализован, но как бизнес провалился и мы быстро от него отказались.

Куда драматичнее было с другим нашим стартапом — системой управления сайтов на платформе .NET Framework от компании Microsoft. Мы тянули его очень долго — лет семь, списали на него $1 млн и в итоге были вынуждены закрыть. К тому времени мы уже запустили «Битрикс24», который Microsoft посчитал конкурентом своим продуктам Share Point, Lynk и другим, и тогда выяснилось, что компания не может на одном фланге конкурировать, а на другом — дружить. Мы хотели продвигать систему управления сайтов совместно с Microsoft, но их сотрудникам запретили с нами работать по любым проектам. Так что проект на платформе от Microsoft оказался обречён и нам пришлось его закрыть.

О роли лидера

Роль гендиректора при создании стартапов внутри компании очень важна с точки зрения координации задач. Если бы я сам не верил в продукт, не разрабатывал концепт, не участвовал в разработке дизайна и множестве других задач, то всё развивалось бы медленнее и, возможно, не дошло бы до конца.

У нас в Калининграде есть торговая сеть «Семья». Мы общались с совладельцем этой сети Олегом Пономарёвым про выход в онлайн, и я поделился с ним своим восхищением, какой крутой новый продуктовый магазин недавно открылся у него. Я зашёл туда случайно и остолбенел — вот прямо хочется находиться в этом магазине. Я сказал: «Олег, это же просто революция. Как это получилось?» Оказалось, что директор сети просто сам лично был увлечён концептом нового дизайна конкретно этого магазина. Он сам им занимался, и магазин стал приносить на 20% больше прибыли, чем остальные, при сопоставимой площади.

Я давно сделал для себя важный вывод. Раньше директор был, по сути, администратором, потому что самая большая проблема была — организовать людей и управлять ими. Сейчас же средства автоматизации настолько позволили освободиться от этой работы, что директор может себе позволить быть бизнес-девелопером, предпринимателем. Его главная задача — менять компанию в соответствии со временем.

Фотография на обложке: PauloConstantino

Обсудить ()

Читать по теме

Новости партнеров