$ 64.1568.47$54.46
24 августа 2015 года в 09:00

Евгения Смородникова. Как не поссориться с партнёром

Хочешь потерять друга — запусти стартап

Евгения Смородникова. Как не поссориться с партнёром

Ноам Вассерман, профессор Гарвардского университета, который изучил 10 000 стартапов для написания своей книги The Founder's Dilemma, утверждает, что 65% перспективных стартапов умирают из-за конфликтов между основателями. Вместе, конечно, веселее, да и вообще мало что можно сделать в одиночку, но на каждый успешный стартап с отличной командой приходится огромное количество историй нелицеприятных «разводов».

Когда мы с Павлом Правдиным, имея за плечами опыт совместной работы, многолетнюю дружбу и полное доверие, начали создавать первую общую компанию по доставке еды из ресторанов, мы совершили, наверное, все классические ошибки фаундеров-друзей: не разделили обязанности, не записали условия нашего сотрудничества, просто договорившись о долях, не записали условия возможного развода.

В итоге несмотря на то, что всё двигалось успешно, мы постоянно оказывались в водовороте несоответствия ожиданиям, когда ты ждёшь от человека одного, а он поступает по-другому, молча, но с внутренним напряжением следили за тем, кто сколько вложил денег, и вообще сделали всё, чтобы поссориться. Тот, кто брал ответственность за определённое решение, расстраивался, что другой её на себя не взял, а второй расстраивался, что первый тянет на себя одеяло, и т. д.

Спасло нас только то, что мы решили: дружба важнее — и постарались мирно разделить совместно нажитое имущество, прекратив общую работу на следующие несколько лет. А ведь всё было так просто и решаемо. Но всегда думаешь: «Ну с нами-то это не может случиться».

По моим наблюдениям, вообще все конфликты происходят по одной причине — выдуманного или фактического несоответствия действий одного фаундера ожиданиям другого: «Он работает меньше, чем я», «Он меня не слушает», «Он не выполняет свою часть работы», «Почему всегда я делаю чёрную работу?»... Знакомо, не правда ли?

Люди могут начать себя вести так, как вы от них не ожидаете, оказываясь в ситуациях, в которых вы раньше вместе не были. Именно поэтому так часто встречаются успешные команды основателей, которые либо были давно знакомы, либо вместе работали, либо дружили с детства. Они просто во многих ситуациях друг друга уже видели, поэтому риски ниже. Понять, общие ли у вас ценности и подход, когда вы мало знакомы с человеком, очень сложно. Один мой знакомый потратил полгода, пытаясь сработаться с СТО, с которым они не могли договориться о том, что всё-таки важнее — правильная архитектура или быстрый запуск первой версии. Другой мой знакомый проработал с программистом три года, а когда поступило предложение продать компанию, тот заявил, что код принадлежит ему и он его никому не продаст.

Люди меняются со временем, как и их приоритеты. Представим, что через год или полгода совместной работы ваш партнёр вдруг просветляется и уезжает в Тибет, сохраняя за собой 50% компании. Или вдруг влюбляется, рожает детей, и ему срочно нужна выше зарплата и больше свободного времени. Или он вдруг просто устаёт и решает заниматься икебаной по вечерам вместо работы над проектом. И вроде бы он не уходит, вроде бы он есть, но работа еле движется и не факт, что это лучше, чем полный уход. Всё это реальные истории моих знакомых.

Оценить заранее нематериальный вклад каждого очень сложно. Мы все знаем, что программисты с одинаковым опытом могут кардинально отличаться друг от друга по производительности. Точно так же могут отличаться и все остальные. А это порождает классические конфликты на тему «А чего добился ты?». В моей практике была история, когда к команде присоединился человек, который по всем признакам был очень крутым продажником. Потом оказалось, что круто продавать он умеет только себя и всегда знает, кого обвинить в отсутствии результатов.

Какие тут можно давать советы? С одной стороны, всё вроде бы просто: договаривайтесь обо всём заранее, прописывайте договорённости и согласовывайте с юристами. Но о чём именно стоит договариваться?

Главное правило — никогда не делите сразу акции компании 50/50 или 30/30/30. Лучший принцип — это считать, что изначально у всех есть ноль, а акции зарабатываются каждым в процессе совместной работы. Самым простым общепринятым вариантом является вестинг, когда акции зарабатываются отработанным временем (например, планируем на три года, все акции делятся на 36 кусочков и зарабатываются каждый месяц). Но вестинг не решает проблем, когда человек вдруг начинает по вечерам вязать носки и халтурить. Тут может помочь только одно — увольнять быстро и сообща.

Когда вы находитесь в самой начальной стадии, когда у вас ещё нет даже первой версии продукта, договоритесь на берегу, что все, кто не доходят до стадии «мы запустились и у нас есть первые клиенты / пользователи» и куда-то исчезают посередине, не получают вообще ничего — никаких акций, никаких прав, ничего. Реальная работа начинается после первых пользователей, а любой вклад до этого минимален, это больше похоже на гаражный фан. Юридический инструмент для этого называется cliff и означает, что зарабатывание акций наступает только после определённого периода — например, года, которого должно хватить для запуска.

Не бойтесь считать свои вложения в деньгах и вести бухгалтерию (кто сколько заплатил за сервера, поездку на выставку и т. д.). Принцип «потом сочтёмся, мы же друзья» порочен и опасен. Споры про деньги — это всегда неприятно, особенно в российском менталитете. Всё становится гораздо проще, если они учтены. Если один из основателей вкладывает деньги, а другой нет, учитывайте эти деньги как инвестиции, отдельно от «зарабатываемых временем» акций.

Быть партнёрами в новой компании — это надолго. Это тяжело. Вам придётся вместе пройти через многое. И малознакомый человек, который заинтересовался проектом и захотел в нём участвовать, — это большой риск. Не жмите радостно руку с первым человеком, которому понравился ваш проект. Это приятно, но чревато неожиданными последствиями. Попробуйте другую схему. Договоритесь с потенциальным партнёром, как будто он бизнес-ангел. Его время и стоимость этого времени можно конвертировать в акции по любой приемлемой схеме, даже по стандартному договору конвертируемого займа. Это даст время узнать друг друга и сработаться, не отягощая свои отношения всеми вышеуказанными проблемами.

Вот список вопросов, которые стоит сразу обсудить со своим потенциальным партнёром.

  1. Кто сколько акций получает и за что?
  2. Как принимаются решения?
  3. Что происходит, если кто-то уходит из компании?
  4. Может ли кто-то из сооснователей быть уволен? Кем, за что?
  5. Какие у кого личные цели относительно этой компании?
  6. Какой будет основная зона ответственности каждого из нас?
  7. Что именно мы все не готовы менять в компании, что для нас в ней самое важное?
  8. Какие документы с компанией подпишет каждый из нас?
  9. Будем ли мы платить себе зарплату? Кто и когда будет её менять?
  10. Каких ценностей мы будем придерживаться в компании?

Ответы на вопросы имеет смысл записать. Помните о мистической силе «бумажки». Большинство людей стараются не нарушать договорённости, которые записаны хотя бы в электронном письме, легко забывая об устных обещаниях. Чаще всего конфликты случаются не от того, что кто-то плохой или злой, люди искренне считают себя правыми, и, когда нет никакого текста, к которому можно было бы обратиться за формулировкой и обязательством, вы ничего не сможете с этим поделать.

Отношения основателей — как главная ценность, так и главный риск любой начинающей компании. Относитесь к ним со всей серьёзностью. Уж как минимум не менее серьёзно, чем к женитьбе.

Фотография на обложке: BulletMiller

Обсудить ()

Читать по теме

Новости партнеров