$ 63.3968.25$53.00
24 августа 2015 года в 14:24

«Работа рулит!»: Почему все хотят работать в Google

HR-бестселлер от главного кадровика корпорации

«Работа рулит!»: Почему все хотят работать в Google

Как стать работодателем мечты? Вице-президент Google по персоналу Ласло Бок знает секрет — за время его работы компания больше 30 раз признавалась лучшим работодателем в разных странах мира и выиграла более 100 наград в этой области. «Секрет» публикует выдержки из книги Бока «Работа рулит!». В ней он рассказывает, как создать компанию, где ценят сотрудников — и они отвечают ей тем же.

С тех пор как я переступил порог компании, персонал Google разросся с 6 000. до почти 50 000, а офисы — их больше 70 — имеются более чем в 40 странах. Журнал Fortune пять раз называл Google «Лучшая компания-работодатель» в США и много раз в странах по всему миру — таких разных, как Аргентина, Австралия, Бразилия, Канада, Франция, Индия, Италия, Ирландия, Япония, Корея, Нидерланды, Польша, Россия, Швейцария и Великобритания. По данным ресурса LinkedIn, больше всего людей в мире хотят работать именно в Google; мы получаем ежегодно около 2 млн резюме от кандидатов с самым разным опытом и образованием со всех уголков земного шара. Из всех желающих Google принимает в год всего несколько тысяч, то есть компания проявляет избирательность в 25 раз большую, чем Гарвард, Йель или Принстон.

Эта книга — рассказ о том, чему мы научились за последние 15 лет, а также о том, что сможете сделать вы, чтобы поставить человека во главу угла, изменив и свою жизнь, и свои лидерские позиции в ней.

Рекрутирование превыше всего

Если ресурсы ограниченны, вкладывайте деньги прежде всего в рекрутирование. Рекрутирование — ваша самая важная задача в кадровой политике, и учтите, что большинство из нас вовсе не так эффективно её выполняют, как кажется.

Хорошая новость в том, что вам не придётся потратить больше денег, однако придётся пойти на два крупных изменения в своих представлениях о найме персонала. Во-первых: рекрутируйте медленнее. Только 10% кандидатов (самое большее!) станут отличными работниками, так что проведите больше собеседований и рассмотрите больше соискателей.

Как же определить, что вы наконец-то нашли кого-то особенного? Моё золотое правило (и второе крупное изменение, которое вам придётся принять в подходах к рекрутированию) гласит: «Нанимайте только тех, кто лучше вас». Каждый из тех, кого я нанял, был лучше меня в каком-то важном деле. Например, Прасад Сети, вице-президент по HR-аналитике и компенсациям, — более одаренный аналитик. Карен Мэй, наш вице-президент по кадровому развитию, — более вдумчивый консультант, отчасти потому, что её эмоциональная восприимчивость намного выше моей. Карен отказывала мне четыре года, прежде чем наконец дала согласие работать в Google. Чтобы нанять исключительных кандидатов, нужно больше времени, но ожидание того стоит.

Рекомендации — лучший способ найти таланты

И на заре нашего существования, и много лет спустя лучшим источником кандидатов были лица, рекомендованные нашими сотрудниками, — рефералы. У каждого рекомендующего обычно есть несколько человек, о которых он чаще всего думает. Но редко кто даёт себе труд вспомнить всех, кого он знает (хотя один гуглер порекомендовал свою маму — и её приняли!), а также не всегда точно представляет себе, какие вакансии в данный момент открыты.

Мы увеличили число рефералов на треть, подталкивая людскую память точно так же, как рекламщики. Например, мы спрашивали гуглеров, кого бы они порекомендовали на особые должности: «Кто лучший финансист, с которым вы когда-либо работали?», «Кто лучший разработчик языка программирования Ruby?» Ещё мы собирали гуглеров в группы по 20–30 человек на так называемые поисковые джем-сейшены. Мы просили методично просмотреть все их контакты в Google+, Facebook и Linkedln, а рекрутеры стояли наготове, чтобы немедленно связаться с предлагаемыми кандидатами. Разбивая один громадный вопрос («Вы не знаете кого-нибудь, кого мы могли бы пригласить на работу?») на множество мелких решаемых вопросиков («Вы не знаете кого-нибудь толкового на позицию менеджера по продажам в Нью-Йорке?»), мы получили больше высококачественных рефералов.

Не ждите, пока таланты придут к вам сами

Каждый год технологический прогресс облегчает задачу поиска блестящих кадров. Благодаря (ну разумеется!) Google Search и таким сайтам, как LinkedIn, можно искать людей напрямую в самых разных компаниях. Есть несколько выдающихся компаний, у которых мы собрали списки практически всех сотрудников и оценили (нужно признать, не идеально), кто из них подошёл бы Google. Генерируя списки, мы просим гуглеров, имеющих в данной области опыт или знающих людей из списков, проанализировать их по частям. Потом мы проводим в режиме онлайн выборочную проверку и смотрим, не может ли кто-нибудь ещё помочь нам выявить тех, кто добьётся в Google наибольшего успеха.

Затем мы выходим в сеть и завязываем контакты. Это может быть электронное письмо или звонок, порой личная встреча или телеконференция. Завязывают контакты, как правило, рекрутеры, но иногда с этим лучше справляется кто-то из наших инженеров или менеджеров. И даже если сегодня возможность может не открыться, всегда есть вероятность, что через год, когда наступят плохие времена, человек вспомнит, как здорово они беседовали с рекрутером из Google.

Измените принцип собеседований

Каждый раз, приходя на собеседования в разные компании, я встречался со своим потенциальным руководителем и несколькими коллегами. Но редко я виделся с теми, кто должен был работать под моим началом. В Google всё как раз наоборот. Вероятно, вас встретит ваш будущий менеджер (если таковой имеется — в некоторых больших рабочих командах, например инженеров-программистов или специалистов по вопросам финансовой стратегии, нет менеджера по персоналу) и коллега, но гораздо важнее познакомиться с парой людей, которым предстоит стать вашими подчинёнными. В определённом смысле их оценки важнее любых других: именно им придётся с вами уживаться. При этом кандидаты получают мощный сигнал о том, что в Google отсутствует иерархический подход.

Не платите по справедливости

Помните, что для большинства видов работ рабочая результативность определяется степенным законом, и неважно, что заявляет ваш отдел кадров: 90% и более результатов в вашей команде выдают на-гора лучшие 10% работников. Лучшие стоят намного больше, чем середнячки. Возможно, на 50% или в 50 раз больше, чем средние работники. Но главное — они явно стоят намного больше. Позаботьтесь, чтобы они об этом знали. Даже если у вас нет таких денег, чтобы обеспечить существенно более высокую оплату для лучших, разница всё же будет играть свою роль.

Миссия имеет значение

Миссия — первый из краеугольных камней, на которых зиждется корпоративная культура Google. Звучит она так: «Организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав её доступной и удобной для использования в универсальном масштабе».

Миссия Google отличается от них как простотой формулировки, так и тем, что осталось между строк. Вы не найдете упоминания о прибылях и рынках. Ничего не говорится о потребителях, акционерах и пользователях. Миссия такого рода придаёт осмысленность работе всех и каждого, потому что её формулировка — скорее моральная истина, а не деловая цель.

Недавно я беседовал с группой из 300 наших менеджеров по продажам, которые целыми днями в режиме онлайн помогают небольшим компаниям рекламировать их товары в интернете. Такая работа могла превратиться в рутину для наших гуглеров. Но я сказал им: владельцы этих крошечных компаний обращаются к вам, поскольку то, что для вас просто, для них проблема. Вы провели уже сотни рекламных кампаний, а для них она первая. Когда Paul Bond Boot — производитель традиционной ковбойской обуви из Ногалеса — пожелала рекламировать свои товары не только посредством сарафанного радио, Google провела для неё рекламные кампании. Уже первые из них повысили продажи на 20%, и компания внезапно вышла на широкие мировые просторы. Когда мы в первый раз показали видеорассказ об этом нашим гуглерам, они были сильно взволнованы и ощутили воодушевление. Никеш Арора, в то время наш старший вице-президент по глобальным операциям, назвал это «волшебными мгновениями». Если смотреть такие истории, делиться ими, проще поддерживать связь с миссией компании.

Прозрачность создаёт культуру

Второй краеугольный камень нашей корпоративной культуры — прозрачность. Возьмём в качестве примера базу кодов Google, представляющую собой собрание всех исходных кодов — или компьютерных программ, — на основе которых работают наши продукты. Сюда входят коды почти для всего, что мы делаем, включая Search, YouTube, AdWords и AdSense (маленькие голубые текстовые объявления в интернете). Наша кодовая база содержит секретную информацию о том, как работают алгоритмы и программы Google. В типичной компьютерной компании новый инженер имеет возможность просмотреть определённую часть кодовой базы, но только по своему продукту. В Google инженер-новичок получает доступ практически ко всем кодам с первого дня.

На еженедельных собраниях рабочего коллектива под названием «Слава богу, уже пятница» Ларри и Сергей сообщают всей компании (тысячи присутствуют лично и через видеосвязь, десятки тысяч смотрят повтор онлайн) новости прошлой недели, о демонстрациях продуктов, о новых назначениях и — что важнее всего — в течение получаса отвечают на любые вопросы от любого сотрудника на любую тему. Каждый квартал в течение нескольких недель наш исполнительный председатель Эрик Шмидт проводит для компании такую же презентацию, какую за несколько дней до этого делал для совета директоров.

Вот как, например, мы решаем проблему «подсиживания»: если вы пишете о ком-то злобные письма по электронной почте, не удивляйтесь, если ваши письма начнут попадать в особую категорию. Помню, как в первый раз я на кого-то пожаловался в электронном сообщении, и мой менеджер немедленно переслал его тому человеку, так что нам пришлось быстренько решить проблему между собой.

Каждый сотрудник имеет право голоса

Право голоса — третий краеугольный камень корпоративной культуры Google. Оно означает, что нужно давать сотрудникам слово при решении вопроса о том, как функционирует компания.

Идеи многих наших практик в области управления персоналом принадлежат самим сотрудникам. Например, согласно Налоговому кодексу США, пары нетрадиционной ориентации должны платить подоходный налог на медицинское обслуживание партнёра, в то время как обычные пары от него освобождены. Один гуглер написал нашему вице-президенту по вознаграждениям Ивонне Агиэй и объяснил, что это несправедливо. Ивонна ответила: «Вы правы» — и разработала политику, предоставлявшую выплаты однополым парам для покрытия дополнительного налога. Мы стали одной из первых крупных компаний, применивших подобную практику, и первой такой компанией в мире.

Пусть сотрудники спрашивают вас, чем продиктованы ваши последние решения. Если у вас маленький магазин, возьмите за правило интересоваться у работников, что бы они изменили, чтобы дела пошли лучше; что бы сделали они, будь они владельцами. Вы должны побуждать их вести себя как владельцы. А единственный путь к этому — пожертвовать чуточкой властных полномочий. Пусть люди тоже попробуют поруководить.

Один человек не может принимать важные решения

Подчинённые зависят от руководителей и стремятся угодить им. Но если стараться постоянно угождать начальству, то честное обсуждение проблем становится делом рискованным. А если руководитель останется недоволен, подчиненный может испугаться или затаить злобу. При этом вышестоящие отвечают за то, чтобы подчиненный добился определённых результатов. Подход Google в том, что узел нужно разрубить. Мы целенаправленно делегируем власть и полномочия от менеджеров к сотрудникам. Вот некоторые решения, которые менеджеры в Google не могут принимать единолично:

— кого принять на работу;
— кого уволить;
— как оценить производительность сотрудника;
— насколько повысить зарплату и какими премиями и пакетами акций наградить сотрудника;
— кому присудить награду за отличное руководство;
— кого продвинуть по служебной лестнице;
— когда ввести в базу код приемлемого качества;
— когда определяется окончательный вид продукта и время его ввода на рынок.

Каждое из таких решений принимается группой коллег, комиссией или специальной независимой группой. Но как же менеджерам обойтись без традиционных кнутов и пряников? Остаётся только одно. По словам нашего исполнительного председателя совета директоров Эрика Шмидта, «менеджеры должны служить команде». У нас, как и везде, бывают нестыковки и неудачи, но в Google по умолчанию принят такой стиль лидерства, когда в арсенале руководителя на первом месте не наказания и награды, а умение расчистить завалы, встречающиеся на пути, и вдохновить команду.

Сотрудников надо подталкивать

Мы подталкиваем людей к тому, чтобы они жили счастливее и эффективнее. Иногда всё очень просто: достаточно предоставить факты. Например, один вызов заключался в том, что гуглеры часто записывались на учебные курсы, а потом их не посещали. В первой половине 2012 г. доля прогулов достигла 30%, при этом гуглеры из списков ожидания не имели возможности учиться, а мы были вынуждены вести занятия в полупустых классах. Мы опробовали четыре варианта подталкиваний в виде электронных рассылок — от апеллирования к совести тех, кто вредит коллегам (с фотографиями людей из списков ожидания, чтобы уже записавшиеся могли увидеть, кому конкретно они делают плохо), до призывов к сознательности (с напоминанием о том, что они должны вести себя «по-гугловски» и поступать правильно).

Подталкивания возымели двойной эффект: число прогульщиков снизилось, и люди чаще брали на себя труд заранее отменить заявку об участии, чтобы их места отдали другим. Но результаты были в каждом случае разными. Демонстрация фотографий из списка ожидания повысила посещаемость на 10%, но при этом особо не повлияла на тех, кто не трудился снять заявку на обучение. Призывы к сознательности дали наибольший эффект (7%). С тех пор мы включаем эти подталкивания во все напоминания по разным курсам обучения — и наблюдаем повышение посещаемости и сокращение списков ожидания.

Забота о людях повышает их продуктивность

Большинство компаний требует от сотрудников эффективности. И Google — не исключение. Как вы, должно быть, уже догадались, мы измеряем всё. Мы тщательно мониторим эффективность использования наших информационных центров, качество компьютерных кодов, результаты продаж, транспортные расходы и вообще всё. А ещё мы хотим, чтобы личная жизнь сотрудников протекала эффективно. Гуглеры трудятся не покладая рук, а ведь ничто так не гасит творческий порыв, как ситуация, когда вы приходите домой в конце утомительной рабочей недели, чтобы погрузиться в нескончаемую рутину. И чтобы облегчить людям жизнь, мы предлагаем некоторые услуги на рабочем месте. Среди них:

— банкоматы;
— ремонт велосипедов;
— автомойки с заменой масла;
— химчистки, где гуглеры могут оставить вещи в контейнерах и забрать через несколько дней;
— доставка фермерских натуральных продуктов и мяса;
— ярмарки выходного дня, когда торговцы приезжают со своими товарами к нам в офисы;
— мобильные парикмахерские и салоны красоты, которые приезжают в огромных автобусах, оборудованных специальными креслами;
— передвижные библиотеки — эту услугу предоставляют многие города, где у нас есть офисы.

Льготы не должны быть вечными

Есть способ решить проблему привыкания к хорошему — не бояться менять систему льгот, как только исчезнут изначальные причины их предоставления. Например, в 2005 г. мы начали предлагать 5000 долларов сотрудникам, которые покупали гибридные автомобили. Toyota Prius тогда только вышла на рынок в качестве экспериментальной модели. Мы, однако, хотели простимулировать у людей экологическую ответственность, и поскольку гибридным автомобилям разрешалось ездить по выделенным полосам для общественного транспорта на автострадах, мы могли тем самым снизить воздействие на дорожную загруженность, вызываемое нашим растущим персоналом. На тот момент Prius стоила примерно на 5000 долларов дороже сопоставимых моделей.

Три года спустя, в октябре, мы объявили, что в конце года закрываем программу. Автомобили стали общедоступными, цены сбалансировались — на то время мы субсидировали только покупку «тойот». И мы не заметили, чтобы эта конкретная льгота особо повлияла на приход или уход кадров. Гуглеры были очень расстроены, поскольку даже через несколько лет воспринимали эту льготу как должное. Закрыв её, мы напомнили: компания предоставляет льготы и дополнительные выплаты только для особых случаев, и когда причины для этого исчезают, программы меняются. Но одновременно я слегка смягчил удар, пояснив, что мы также повышаем софинансирование пенсионной программы для своих сотрудников.

Следите за духом компании

«Гуглгейст», он же «дух Google» проводится ежегодно среди 40 с лишним тысяч наших сотрудников. Это могущественный механизм, с помощью которого гуглеры могут влиять на жизнь компании. Ежегодный «Гуглгейст» содержит около 100 вопросов, которые участники оценивают по пятибалльной шкале — от «полностью несогласен» до «полностью согласен», плюс несколько открытых вопросов.

Каждый год мы меняем 30–50% вопросов в зависимости от того, какие проблемы наиболее актуальны, но остальные сохраняем, чтобы отслеживать долгосрочные изменения. Примерно 90% гуглеров участвуют в опросе ежегодно.

Любой менеджер, у которого больше трёх респондентов, получает отчёт, дублируемый MyGeist. Отчёт (интерактивный инструмент в режиме онлайн) позволяет менеджерам рассмотреть и поделиться с другими персонализированными отчётами, в которых приводятся сводные результаты «Гуглгейста» по их подразделениям. Независимо от того, сколько человек насчитывает команда — три или тридцать, — менеджеры получают чёткую картину своей деятельности по оценкам подчинённых. Одним кликом мышки менеджеры могут поделиться информацией на свой выбор со своими командами, подразделениями уровнем выше, избранным списком гуглеров или даже со всей Google. Большинство так и делают. Отчёты каждого вице-президента, у которого сто и более респондентов, автоматически раскрываются всей компании.

Стройте свободную компанию

Глубинная суть этой книги — моя вера в то, что вы способны сами выбирать тип организации, которую хотите создать, и я предложил вам некоторые инструменты, с помощью которых этого можно достичь. Полюс «малой свободы» — организация административно-управленческого типа, где сотрудники управляются жёстко, работают напряжённо и выбрасываются за борт, как отработанный материал. Полюс «большой свободы» основан на свободе; с сотрудниками обращаются уважительно и предоставляют право голоса в решениях о том, куда двигаться компании.

Каждый год наш комплекс посещают десятки тысяч людей. Они спрашивают: «Почему люди здесь кажутся такими счастливыми?», «В чём секрет Google?», «Что мне сделать, чтобы и моя компания устремилась к прогрессу?» Ответ — в ваших руках.

Книга предоставлена издательством «Манн, Иванов и Фербер»

Обсудить ()

Читать по теме

Новости партнеров