$ 64.1568.47$53.94
23 июня 2015 года в 09:00

Татьяна Эндеко. Как превратить монотонный труд в интересную работу

Дать возможность принимать решения

Татьяна Эндеко. Как превратить монотонный труд в интересную работу

Недавно Ассоциация корпоративных медиа России (АКМР) подготовила исследование «Рынок корпоративных коммуникаций». Исследование такого масштаба проводилось в России впервые, и его результаты оказались любопытными. Вместо того чтобы действительно вовлекать и заинтересовывать сотрудников, российские компании зачастую предпочитают выпускать для них газеты и проводить надоевшие корпоративы.

Все компании, которые были представлены в исследовании, имеют в штате сотрудников, отвечающих за коммуникации с персоналом (ICom). Это хороший признак, свидетельство того, что менеджмент российских компаний осознаёт важность такой работы. Однако если взглянуть на аналогичное исследование, которое проводилось в Великобритании, напрашивается другой вывод: мы по-разному понимаем функционал и инструментарий внутренних коммуникаций. Так, в крупных английских компаниях доля сотрудников, занятых ICom, почти в 10 раз больше, чем в России.

В России ICom-бюджеты зачастую уходят на традиционные направления: корпоративные СМИ и мероприятия. Мы очень любим и умеем с размахом организовывать всё, что напрямую не связано с работой, — корпоративные праздники, всевозможные легкоатлетические пробеги, спартакиады или корпоративные рыбалки. Но сам процесс работы остаётся как бы за кадром этого праздника тимбилдинга.

Корпоративные СМИ получили в последние годы невиданный расцвет. По дизайну они не уступают лучшим зарубежным образцам. Мы так увлеклись, что не заметили, как в среднем на одну крупную организацию число электронных СМИ достигло 16, а печатных — 4. Печально то, что руководители предпочитают общаться с сотрудниками через СМИ. «Есть своя газета — значит, есть внутренние коммуникации», — считают они.

Но разве в своей семье вы общаетесь через газету? В зарубежной практике тоже есть красивые корпоративные журналы, но выходят они не чаще раза в месяц, а то и в квартал. Гораздо больше внимания уделяется каскадированию информации c помощью персональных коммуникаций: совещаний, встреч, диалогов. Всё более широкое распространение получают разнообразные виртуальные инструменты — телеконференции, корпоративные социальные сети, электронные платформы доставки персонифицированного контента на мобильные устройства и другие решения, меняющие сам ландшафт коммуникаций в компании. В корпоративные социальные сети переносится проектная работа, объединяющая специалистов в разных регионах, снимающая коммуникационные барьеры и отменяющая тысячи имейлов. В социальных сетях могут добавляться и разнообразные интерактивные сервисы с элементами игры, что существенно повышает эмоциональную вовлечённость сотрудников.

Сейчас специалисты предпочитают говорить не о коммуникациях, а о вовлечённости персонала — эмоциональной приверженности сотрудников своей компании — её ценностям, целям и действиям. По определению консалтинговой компании BlessingWhite, «вовлечённые сотрудники работают, отдавая себя компании, они любят свою компанию, невовлечённые сотрудники работают, потому что получают от компании условия работы, возможности роста, безопасность».

Разнообразные исследования демонстрируют прямую связь между вовлечённостью и эффективностью компаний при прочих равных условиях. Так, «Глобальное исследование Gallup вовлечённости персонала» в 34 странах и 49 отраслях, охватившее свыше 1,3 млн работников, зафиксировало, что в России 80% сотрудников имеют недостаточную эмоциональную привязанность к работе и не проявляют энтузиазм. А 19% являются активно невовлечёнными, то есть испытывают неприязнь к работе. Один только перевод негативного настроя рабочих в нейтральный даст прирост производительности труда в 3,86% на работника. «Россия абсолютно правильно инвестирует в технологические инновации, — говорится в исследовании, — но это не даёт существенного прироста производительности труда, если не сопровождается организационными изменениями, направленными на то, чтобы завоевать умы и сердца работников».

Как этого добиться? Есть базовые вещи. Сотрудники должны иметь возможности и условия для выполнения своей работы — оборудование, комплектующие, нормальные условия труда. Но есть и неочевидные для многих российских руководителей тезисы — сотрудники должны иметь влияние на принимаемые решения, право голоса, получать признание своих заслуг, чувствовать заботу и иметь возможности для своего развития и обучения. Уровень вовлечённости связан с психологическим климатом в коллективе, и, наконец, сотрудники должны ощущать, что они делают нечто важное и ценное для своего сообщества, потребителя, общества.

Работа с прицелом на вовлечённость включает в себя множество HR- и коммуникационных практик: управление по ценностям, развитие лидерства сверху донизу, внедрение вовлекающих производственных систем (наибольшую популярность на наших предприятиях получила система «Тойоты»), управление талантами и идеями, социальное партнёрство и другие.

Так, управление по ценностям означает, что каждое решение в компании принимается через призму определённых ценностей. Например, на калужском заводе Volkswagen решение всех проблем, связанных с нарушениями трудовой дисциплины рабочими, делегировано мастеру. В каждом конкретном случае он вправе самостоятельно принимать меры административного воздействия или, наоборот, не использовать их. И если он решит, что такие меры необходимы, HR-специалист ещё раз обязан изучить все аспекты случившегося и по возможности найти нерепрессивный выход.

Предвижу возражения — мол, всё это теория, людям нужна только зарплата. Множество фокус-групп, которые я проводила, убедили меня в обратном: для абсолютного большинства людей ценности очень важны. Работа над вовлечённостью — долгий и непростой процесс, но опыт многих компаний убеждает в том, что этот путь продуктивен, первые результаты можно увидеть уже в самом начале пути. Добиться этого только с помощью хорошей газеты, корпоративных праздников и даже социальных обязательств нельзя. Важно, чтобы работа сотрудника для него была интересной. Как же сделать интересным монотонный процесс, который обычно выполняет рабочий?

Здесь незаменима производственная система бережливого производства «Тойоты» (PTS). В соответствии с философией PTS в центре производственного процесса стоит рабочий, оператор — тот, кто непосредственно создаёт материальные ценности. Включение рабочего в процесс постоянных изменений и совершенствований рабочего места, возможность самому влиять на принятие решений повышает его интерес к работе и работает на повышение вовлечённости. Уважение к тому, кому доверяют создавать самое ценное — продукт, постепенно становится основой взаимоотношения в коллективе. Это подтверждает опыт «Группы ГАЗ». «Мы начали внедрять производственную систему с одного модельного участка, нас обучал специалист с завода Тойоты, — вспоминает директор по ПС «Группы ГАЗ» Александр Моисеев. — Одна работница, которая уже собиралась увольняться, неожиданно передумала. Она подошла ко мне и сказала: я почувствовала себя человеком. Я обозначаю проблему — и всё решается. Мне стало интересно работать!»

По-настоящему заинтересовать людей куда сложнее, чем выполнить традиционный корпоративный ритуал — организовать праздник или выпустить стенгазету. Но другого пути для повышения эффективности у нас нет.

Обсудить ()

Читать по теме

Новости партнеров