$ 63.3067.21$54.33
01 июня 2015 года в 09:00

Ярослав Городецкий. Эйджизм: инструкция по применению в офисе

Как ужиться старикам и молодым

Ярослав Городецкий. Эйджизм: инструкция по применению в офисе

Когда мне был 21 год, я работал админом в компании, предоставляющей dial-up-доступ в интернет. Как-то по собственной, юношеской инициативе на официальном сайте компании я подключил чат. Разумеется, ни с кем это не согласовал. От увольнения тогда меня спасло только то, что перед высшим руководством за меня вступился непосредственный начальник. Ему был 31 год, и мы неплохо ладили. Он знал, что мой поступок продиктован не злым умыслом, а тем, что чат, как мне казалось, мог повысить доходы компании. Ведь в то время доступ в интернет тарифицировался поминутно, и чат увеличивал время, проведённое в сети.

Генеральному директору компании — человеку в возрасте — я не в силах был что-то доказать, а вот непосредственный начальник меня понял. Именно тогда я осознал, как важно для взаимопонимания, когда между коллегами нет значительной разницы в возрасте. Впоследствии, на протяжении 15-летнего опыта управления людьми, я только убеждался в верности своих наблюдений. Возраст значит многое. Возьмём для примера продажи. Чтобы продавать наши услуги разработчикам игр и приложений, нужны молодые сейлзы, а для переговоров с руководителями телеканалов — менеджеры постарше. В организации внутренних процессов то же самое. Новый интерфейс личного кабинета клиентов на сайте нам вообще пишут студенты, а разработкой программного обеспечения ядра сети и его поддержкой занимаются опытные специалисты.

Самое сложное — не просто найти подходящие роли сотрудникам разных возрастов, а сделать так, чтобы эти сотрудники ещё и не начали конфликтовать между собой. Ведь сейчас особенно важно как можно быстрее выпускать качественные продукты, а это просто невозможно сделать без хороших коммуникаций внутри команды. Я не против западной культуры общей толерантности, когда все возрастные группы варятся в общем котле, но у нас ментальная разница между поколениями гораздо сильнее. На практике западный подход в отечественных реалиях — это гарантия конфликта. В любом возрасте комфортно работать с ровесниками, и с этим ничего не поделаешь.

Известный факт — когда человек что-то говорит другому, собеседник только 50% информации улавливает из речи, а оставшееся домысливает. Именно поэтому люди разных возрастов часто не понимают друг друга. Если вы принадлежите к разным поколениям, воспитаны по-разному и на всё имеете разный взгляд, то домысливать друг за друга вы будете совсем не то, что имеет в виду собеседник. Словарный запас разный, восприятие тех или иных фраз — тоже. Просьбу о чём-либо ровесник воспримет легко, а человек постарше может и обидеться.

Я помню, как в 1990-е годы президент компании, в которой я работал, запросто кричал на подчинённых, кидался в них пепельницами, и его только уважали за это. Кто-то, конечно, не мог с этим смириться, но подавляющее большинство гордилось, что их руководитель — мужик, барин, настоящий хозяин, которому не всё равно, что вокруг происходит. На тот момент такой язык общения воспринимался спокойно — крик ведь тоже может быть способом коммуникации, но сейчас я не уверен, что его правильно воспримут. Особенно это касается младшего поколения, и в частности молодых программистов — душевных и ранимых.

Другие примеры уже из собственного бизнес-опыта. У нас работали молодой человек, продакт-менеджер, и разработчик — женщина, которая была на 20 или даже на 30 лет его старше. Совместная работа у них не сложилась. Продакт-менеджеру казалось, что разработчик всё делает медленно. Но дело было даже не в скорости, а в том, что она его банально не могла понять. Похожие проблемы были с нашим бывшим офис-менеджером, дамой под пятьдесят. До прямых конфликтов не доходило, но отношения с коллективом у неё бывали напряжённые. Один раз молодой руководитель не мог совладать с подчинённым в возрасте. Увольнять опытного коллегу было не за что, да мы и не хотели это делать — он отвечал за большую и важную работу. В итоге мы создали лично для него отдельное подразделение, и он формально попал в прямое подчинение к топ-менеджменту. Хотя, честно говоря, в руководстве он вообще не нуждался. Была и противоположная ситуация, когда нашему директору по маркетингу, которому 40 с небольшим, в помощь наняли двух 20-летних студенток. Он пытался им что-то объяснить, но тратил время впустую. Студентки просто не воспринимали информацию от него.

Присмотритесь к своим коллегам разных возрастов — они на все задачи реагируют по-разному. Менеджер 40–45 лет часто будет искать подвох и думать, где его хотят обмануть, 30–35 летний менеджер будет искать в задаче возможности и перспективы, но одновременно с этим будет относиться к ней критически. Менеджер 20–25 лет может даже не пытаться её анализировать, и возьмется за самый фантастический проект.

Причины понятны. Те, кому сейчас 20–25 лет, ещё недостаточно получили жизненного опыта, в том числе и горького. Люди за 30 росли в 1990-е годы, когда предпринимательская инициатива высоко ценилась, но бизнес был наполнен рисками, в том числе для жизни. А люди из поколения, которому сейчас 40 лет и больше, успели пожить при СССР. Они носили пионерский галстук, учили историю КПСС, а потом вдруг выяснили, что жить надо по-другому. Неудивительно, что сейчас они крайне недоверчивы и критически воспринимают информацию.

Так или иначе, разница в возрасте более чем в десять лет оказывается критичной для продуктивной работы. Выход прост — формировать команды так, чтобы между самыми младшими её членами и самыми старшими разница в возрасте не превышала десяти лет. Иначе конфликтов не избежать.

Фотография на обложке: Willowpix/Getty Images

Обсудить ()

Читать по теме

Новости партнеров