$ 63.3067.21$54.33
18 марта 2015 года в 18:23

Касперский, Тиньков, Бутман и другие — о том, как пережили кризис

Реальные истории звёзд бизнеса

Касперский, Тиньков, Бутман и другие — о том, как пережили кризис

Евгений Касперский (Kaspersky Lab)

В начале двухтысячных у нас был отличный движок, прекрасно работал детект вирусов, мы защищали пользователей по полной программе. Наш главный бизнес был тогда — продажа именно этого движка, мы лицензировали его в разных странах через другие компании, в основном в Штатах и Европе. Но ещё у нас был домашний продукт — антивирус, который можно было установить на компьютер. Он отлично ловил вирусы, мы прекрасно успевали за ростом сложности вирусов и иногда работали на опережение, но пользоваться нашим продуктом было достаточно сложно. Есть такая расхожая фраза «Касперский тормозит» — вот это пошло с тех пор. Уже 10 лет прошло, мы всё исправили, а она живёт. Кстати, живёт только в России, на западные рынки эта версия продукта почти не попала.

Так вот, начало нулевых, наша компания ещё довольно маленькая — 150–200 человек, денег не очень много, но мы решаем, что настало время пересобрать наш продукт, чтобы он работал как следует. Я нанимаю нового технического директора, блестящего, звезду. Мы вбухиваем всё, что у нас есть, в этот проект, полтора года команда вся команда работает на это дело, геройствует. И в итоге — ничего. Продукт не получился. Не вышел. Это был жесточайший технологический кризис и очень серьёзный, пожалуй, самый сильный за всё время, удар для меня.

Но в результате этого кризиса родилась новая технология и новая архитектура продукта, основные идеи которой мы до сих пор используем в работе. Исправили ситуацию так: я пошёл по самым опытным нашим технарям и начал с ними разговаривать. Собирать мнения, кто что думает, у кого какие идеи. Несколько циклов разговоров — и у них стали появляться какие-то новые мысли, они начали рисовать на кусочках бумажки, и из этих кусочков стало что-то складываться. «А вот это, может, и сработает», — на коленке нарисовали какой-то прототипчик, скрутили — и правда, заработало. На базе этой технологии мы сделали продукт, который порвал всё.

Это был очень серьёзный прорыв. Мы сделали быстрый и лёгкий продукт, который гарантировал высокий уровень защиты, при этом его, как конструктор LEGO, можно было собирать из разных компонентов и делать любую конфигурацию.

Помогло ещё одно событие — одновременно с тем, как мы выпустили новый консьюмерский продукт, Microsoft выпустила свой антивирус One Care. И напугал наших конкурентов до дрожи. Они перестали уделять внимание домашним продуктам, некоторые даже стали убирать свои коробки с полок. А мы не испугались и поставили нашу коробку рядом с коробкой Microsoft, и нас начали узнавать.

Олег Тиньков (Тинькофф Банк)

В 1991 году я пересекал на поезде границу Польши и Белоруссии в Гродно. У меня было с собой 5 тысяч марок. Бешеные по тем временам деньги — как сейчас $5 млн. Всё, что я накопил за два года торговли. Валютные операции в те времена были уголовным преступлением, так что я распорол в купе матрас, положил туда деньги и зашил. Вскоре пришёл белорусский таможенник — то ли ему кто-то настучал, то ли он брал меня на понт, но он сразу же принялся ощупывать мой матрас и искать деньги. «Я же знаю, что у тебя есть валюта. Ну, куда спрятал?» — говорил он.

Я весь покрылся потом и онемел. Я понял, что в этот момент могу потерять всё и ещё останусь должен. Однако таможенник так ничего и не нашёл. Я ехал по территории Польши и со счастливой улыбкой вспарывал матрас, чтобы достать деньги. Реальная история для кино, Машков когда-нибудь меня сыграет. А вывод простой — не нужно держать все деньги в одном месте, если не хочешь их разом потерять.

С тех пор не держу, покупаю недвижимость или ещё что-нибудь, могу, например, дом в Париже купить.

Илья Попов (Riki Group)

Долгое время мы оставались компанией одного проекта. Я горячо люблю «Смешариков», но все ждали от нас чего-то ещё. Мы и сами ждали. Я был напряжён. Мы бились, чтобы создать что-то новое, но проекты разваливались, не доходя до финала. Тем временем я понимал, что мы конкурируем не столько с отечественными анимационными студиями, сколько с глобальными игроками, у которых есть бюджеты, хорошо поставлен маркетинг, они несколько раз в год выпускают новый продукт. Мы стартовали в 2003 году, через пару-тройку лет в России открылись представительства иностранных мейджоров и начал стремительно развиваться рынок лицензирования. Как продуктовым торговым сетям выгоднее работать с производителями, которые могут закрыть всю полку, так и компаниям, например производителям товаров для детей, удобнее работать с правообладателем, у которого есть герои для всех возрастных групп. Нам нужно было начинать формировать такой портфель продуктов, ведь понятно, что в долгосрочной перспективе быть компанией одного проекта нельзя.

К 2008-му году стало ясно, что рост «Смешариков» замедлился. К тому же из-за финансового кризиса мы вынуждены были скорректировать планы по развитию. Искать новые формы стало жизненно необходимо. И тогда я решил развернуть компанию изнутри наружу. Мы с Анатолием Прохоровым (художественный руководитель компании) и Надеждой Кузнецовой (директор анимационной студии «Петербург» — входит в «Рики групп») пошли в народ. Я начал активную общественную деятельность, важно было понять, чем живёт отрасль, что происходит на рынке. Спустя три года 90% интересных, достойных проектов были нам знакомы. Мы взаимодействуем с молодыми командами, выбираем интересные для нас проекты и вкладываемся, но чаще не финансово (хотя и деньгами мы можем помочь, если идея нас очень интересует). Мы инвестируем нашу экспертизу. Подключается наш отдел разработки, разрабатываем линейку продуктов, фирменных стилей, логотипов. Оказываем юридическое сопровождение. Многие проекты разваливаются из-за ошибок в самом начале, например с регистрациями названий и имён героев. В общем, мы работаем как полноценный продюсерский центр, развиваем медийные бренды.

Первым очевидно успешным проектом стал мультсериал «Фиксики», мы нашли его как раз перед кризисом, отобрали из многих отсмотренных нами тогда проектов. Сейчас вместе с компанией «Базелевс» мы работаем с ещё одним проектом, мультсериалом «Алиса знает, что делать» по Киру Булычёву. Пока мы не можем, как наши зарубежные коллеги, выпускать по два проекта в год и одновременно поддерживать все остальные, но кризис идей мы преодолели.

Дмитрий Костыгин («Юлмарт», «Дикая орхидея», Dream Industries)

Первый «внешний» кризис меня потряс в июне в 1986 году, когда от рака умерла мама. Я тогда закончил седьмой класс. Она была очень хозяйственная женщина и оставила мне, в частности, залежи одежды, часть которой я недолюбливал. Это подтолкнуло меня со временем к идее распродажи «излишка товарных запасов» и привело на Сормовский рынок в Нижнем Новгороде. С небольшими потерями в виде пары кроссовок, отнятых у наивного школьника уголовниками, и невнимательной ставкой на крайний левый напёрсток, первый капитал тем не менее начал формироваться. Советское государство также делало свой вклад, выплачивая пособие по потере кормильца в размере 140 рублей в месяц — вполне приличные для начинающего предпринимателя деньги. Через некоторое время законы спроса и предложения переместили меня в столицы, и я оказался завсегдатаем Рижского рынка в Москве и Некрасовского рынка в Санкт-Петербурге. К моему искреннему изумлению, в начале 1989-го статья 154 УК всё ещё гласила, что купил и продал дороже — и ты преступник, а таких граждан надо изолировать. Тем не менее уже в следующем году общество своё мнение изменило.

Второй «внешний» кризис грянул с начала 1991 года: обмен денег, инфляция и девальвация. Капитал школьный подтаял, пришлось даже занимать у отца. Тем не менее дрогнувший ледник рублёвой массы заставил искать твёрдые почвы. Помню, покупал доллары по 28 рублей, затем по 40, потом по 70, и всё выше и выше. А в январе 92-го Ельцин объявил свободу торговли и поддержал меня, выдав приватизационный ваучер, который я достаточно быстро продал, пополнив таким образом рабочий капитал. За национальные валюты иностранных государств общество всё ещё не жаловало, но это был прогрессивный Питер, ожидание было, что 88-ю скоро отменят, что и случилось в 1994 году.

Третий «внешний» кризис накрыл в августе 1998 года: 17 августа я находился в Голландии, на закупке оборудования для кондитерской фабрики. Тогда пришлось останавливать пищевые производства, это было невесело. Партнёры всерьёз говорили об эмиграции в Польшу или Финляндию. Но бизнес по финансовым услугам был на высоте, так, например, в «МДМ Банке» мы меняли рубли на доллары по курсу утреннему в день зачисления, а с клиентами договорённость, что на следующий день после зачисления. Это нас очень поддержало. А в апреле 1999 года уже полным ходом строили новый маргариновый комбинат, завод пластиковой упаковки и кондитерскую фабрику.

Евгений Бутман, Ideas4retail

За всё время моей предпринимательской деятельности редкий год проходил без серьёзных угроз. Тот же 1998-й примечателен тем, что мы не только успешно прошли кризис, но вышли из него сильнее. Тогда наша компания называлась ECS Group и её чуть не погубило собственное тщеславие. В апреле мы выступили на выставке «Комтек», потратили на участие в этом пафосном смотре всю заработанную за полгода прибыль. Мы планировали отбить эти затраты осенью, рассчитывая на мощные продажи. Ведь на 18 августа было назначено начало продаж нового iMac — первого компьютера, выпущенного Apple после возвращения Стива Джобса. Но начался кризис, и наша резвая кампания остановилась на полном скаку.

На следующий же день после объявления дефолта многие компании закрыли свои офисы на ключ и отправили людей в неоплачиваемые отпуска. Бизнеса нет, есть только аренда, зарплаты и обязательства перед поставщиками, с которыми надо расплачиваться валютой. Но и валюты нет, валютную биржу закрыли недели на три.

Нас спасла открытость. Спрятаться от кредиторов и зализывать раны в тишине — совершенно естественное желание, когда происходит катастрофа. Но единственно верное стратегическое решение — поддерживать с поставщиками постоянную связь и давать им понять, что, хотя денег сейчас и нет, вы прилагаете все усилия, чтобы они не остались внакладе.

Ещё когда я занимался лыжными гонками, мне близка была идея, что обгонять надо на самых трудных участках, на подъёмах, а не на спусках. На спуске всем легко, а на подъёме обгоняет тот, у кого подготовка лучше и воля к победе сильнее. В общем, к лету 1999-го мы стали ключевым поставщиком продукции Apple и оставались им все последующие годы.

Сергей Леонтьев (группа «Лайф»)

Самым сложным кризисом для меня стал, конечно, 1998 год. Если к нынешнему кризису или в 2008 году мы были готовы, то тогда всё развивалось стремительно и неожиданно. Половина банковского рынка просто рухнула, платежи встали. Полгода основатели банка лично выверяли каждую платёжную ведомость и выбирали, кому платить, а кто может подождать. Тот кризис помог мне по-новому взглянуть на свою команду и свой бизнес.

Кризис полностью поменял мою личность: я в 1998 году и я сейчас — это два разных человека. Прежний Леонтьев строил стандартный банк с жёсткой дисциплиной и иерархией. Для нынешнего главный приоритет — это персональные отношения с каждым клиентом и свобода в принятии решений для каждого сотрудника.

Виктор Лысенко (RocketBank)

В 1998 году мы с товарищем делали продукт, похожий на систему управления предприятием, — программное обеспечение, с помощью которого можно было вести финансовый учёт, выписывать накладные, выставлять счета и прочее, как «1С». Только всё уже можно было делать через браузер — тогда это выглядело настоящим чудом. Мы существенно опередили время, первые игроки с аналогичным функционалом появились лишь спустя годы.

Это, конечно, усложняло жизнь: трудно было объяснять людям, почему работать через браузер лучше, чем устанавливать программу на компьютер. Но нам удалось найти и клиентов, и инвестора. По сути, это был бизнес-ангел, но мы тогда не знали таких слов. Он передал нам несколько первых траншей, а потом исчез. Позже выяснилось, что погиб в бандитских разборках. В то время такое бывало не так уж редко.

Одновременно с этим из-за кризиса отвалились клиенты, которые уже были готовы подписывать контракты. Уходя, сотрудники проклинали меня, что я не выплатил обещанную зарплату. А мне было нечем платить — я, сколько мог, заплатил из своих, что-то занял у друзей. Шансов найти другого инвестора не было никаких. Компания закрылась.
Эмоционально ситуация была непростой: четыре года работы коту под хвост. Но я извлёк для себя много уроков из ситуации. Один из них: в кризис надо действовать ещё быстрее, радикально быстрее.

Постфактум я понял, что бизнес можно было спасти, например переехав всей командой в Штаты. У нас была технология, мы опережали, например, Salesforce.com на несколько лет. И это было бы не так дорого: помню, месячная зарплата программиста была $200–300. Но это решение надо было принимать быстро, когда ещё оставались какие-то ресурсы, а не надеяться на чудо. Для большинства бизнесов в кризис окно возможностей сужается. Всегда есть развилки, ты никогда заранее не знаешь, какая тропинка правильная. Надо в себя верить и идти, пробовать что-то сделать, бежать, а не останавливаться.

Сергей Белоусов (Acronis, Parallels, Rolsen)

Компанию, из которой впоследствии выросли Parallels и Acronis, мы создали в начале 2000-х — тогда она называлась SWsoft. Но софтовый бизнес долго не получался, хотя мы упорно его расталкивали. В какой-то момент я вообще стал думать, что я не предприниматель.

Бизнес, который превратился потом в Parallels, высасывал деньги, а то, что стало Acronis, генерировало прибыль, но недостаточную для того, чтобы содержать всю команду — а это было больше, чем 100 человек. Я продал все машины и квартиры, заложил всё, что было можно, перевёз людей из офиса в Сингапуре в Москву, где было дешевле жить и работать. Но ничего не помогало.

Помню, что у нас была вечеринка для сотрудников, а мы с партнёрами сели, поговорили и решили наконец закрыть Parallels, уволив большую часть людей. Это было тяжёлое решение, мы все были в достаточно подавленном состоянии. И тут буквально на следующий день нам позвонил полусумасшедший хостер из Флориды, который в течение дня подписал контракт на $1,6 млн и сделал предоплату на $300 тыс. Мы получили возможность на какое-то время выдохнуть. Я тут же начал искать того, кто мог бы купить бизнес, но с этого момента дела у нас пошли лучше, и вопрос о закрытии очень быстро отпал сам собой.

Обсудить ()

Читать по теме

Новости партнеров