$ 63.9267.77$54.46
13 марта 2015 года в 13:48

30 антикризисных менеджеров

Рейтинг СЕО, которые эффективно решают проблемы

30 антикризисных менеджеров

Когда акционеры осознают, что в компании всё пошло не так — менеджмент, процессы, стратегия — пора вызывать управленческий спецназ. Если дело идёт к банкротству, помогут антикризисные управляющие (читайте советы одного из них). А если всё не так плохо, оживить бизнес может СЕО-звезда. «Секрет» публикует первый рейтинг таких менеджеров. В него вошли СЕО, которые вывели свои компании из пике — или проделали этот номер даже с несколькими организациями. Для удобства мы разделили их по отраслям — IT и медиа, финансы, строительство, промышленность, ретейл, нефтегаз — и выявили топ-5 в каждой отрасли.

Наши подсчёты основаны на методике консалтинговой компании RosExpert, которая проанализировала карьеру участников и учла общеэкономические и отраслевые кризисы. Затем успешность менеджеров и их вклад в спасение бизнеса оценивали эксперты — акционеры, коллеги, инвестбанкиры и хедхантеры. Консультанты RosExpert и журналисты «Секрета» провели более 300 интервью. Из рейтинга мы исключили арбитражных управляющих, консультантов и основателей компаний.

Михаил Слободин пришёл в телеком из энергетики. До «Вымпелкома» занимал пост вице-президента по газу и энергоснабжению ТНК-BP, а ещё раньше руководил «дочкой» «Реновы» КЭС (владелец контрольных пакетов акций генерирующих и сбытовых компаний). За время работы Слободина КЭС стала одним крупнейших инвесторов в электроэнергетику России.

«Вымпелком» достался топ-менеджеру в кризисном состоянии: оператор терял клиентов, сотрудники переходили к конкурентам. В 2013 году средняя ежемесячная выручка на одного абонента у «Вымпелкома» снизилась с 343 до 327 рублей, и компания уступила лидерство «Мегафону». Слободину предстояло изменить стратегию, остановить падение рыночной доли и отток клиентов.

Чтобы лучше понять россиян, Слободин стал общаться с ними в соцсетях. В феврале топ-менеджер провёл эксперимент «ВКонтакте» и описал впечатления в LiveJournal — например, о различиях аудитории в российской соцсети и в фейсбуке: «Уголовники, вымогатели, убитые горем любовники, нищие, девочки, желающие познакомиться, мальчики, любящие переодеваться в девочек, проститутки из Сыктывкара, продавцы чехлов к айфонам — вот кто написал мне за эти несколько дней».

За последний год «Вымпелком» улучшил показатель NPS (Net Promoter Score), отражающий, сколько пользователей готовы рекомендовать сервис друзьям. Выручка в последнем квартале выросла на 3% (в предыдущем на 0,4%). Слободин говорит, что 2014-й стал для компании годом «борьбы с собой», а 2015-й будет годом «борьбы с конкурентами».

Программист Дмитрий Лощинин начал карьеру на позиции разработчика в конце 1980-х, а через десять лет стал руководить подразделением российского офиса IBM по внедрению программного обеспечения. Luxoft он возглавил с момента основания компании в апреле 2000-го. За три года работы в компании он получил 5% в качестве опционов, которые после IPO конвертировались в $33 млн. Лощинину удалось вывести компанию на международные рынки, закрепить за ней имидж серьёзного игрока, а также создать центры разработки по всему миру.

Проблемы начались после присоединения Крыма к России и начала боевых действий на Восточной Украине. Американские заказчики начали отваливаться, а иностранные инвесторы — продавать акции. Последовали санкции, падение рубля. Luxoft заявил, что перевозит 500 программистов из России и Украины в Болгарию, Румынию и Польшу. Лощинин создаёт имидж европейской компании с российскими корнями — отечественных программистов по-прежнему ценят по всему миру.

В итоге Россия стала единственным регионом, где выручка Luxoft падала, снизившись с октября по декабрь 2014 года на 17% — до $11 млн. Менеджмент Luxoft тоже переместился в Европу. Теперь Лощинин живёт в Швейцарии.

В апреле 2013 года, когда Дмитрию Страшнову предложили возглавить «Почту России», с компанией случился скандал — в Шереметьево скопилось 150 тонн посылок. В течение пяти дней аэропорт не принимал международную почту, чтобы разгрузить уже доставленную. К тому моменту каждая пятая посылка «Почты России» не доходила до адресата в срок. Перед Страшновым стояла задача полностью изменить процессы, вывести бизнес в плюс и улучшить имидж среди населения.

Страшнов обновил управленческую команду на 70% и поставил на ключевые должности людей, с которыми он раньше работал в крупных компаниях. Одно из первых решений — покупка 55 000 кв. м склада во «Внуково Логистик» под терминал для обработки отправлений. Благодаря этому впервые за пять лет почта в Москве и области стала приходить вовремя в 90% случаев. До конца 2016 года планируется построить такие же центры в каждом федеральном округе. Кроме того, впервые за 5 лет сотрудникам «Почты России» подняли зарплату на 15%. Страшнов решил вкладывать деньги в людей и ремонт отделений, чтобы создать достойные условия для работы.

До «Почты» топ-менеджер возглавлял мобильного оператора Tele2. За время его работы количество абонентов увеличилось с 10 млн до 22,5 млн человек, годовая операционная выручка выросла вдвое, до 52 млрд рублей.

Анатолий Сморгонский пришёл в Yota в 2013 году, когда за его плечами уже был серьёзный опыт работы в телекоме. Он занимал пост исполнительного директора Ростелекома, возглавлял дирекцию по маркетингу московского региона «Вымпелкома», развивал бизнес Tele2 в регионах. На новом месте ему предстояло заняться запуском новых B2C-продуктов и повышением эффективности текущих операций.

Проект Yota по развитию сетей WiMAX потерпел неудачу — телефонов для таких сетей в России было немного, потребители привыкли к GSM. За год до прихода Сморгонского компания начала развивать сети LTE — с этим стандартом работают популярные модели смартфонов и планшеты. Затем «Скартел» купил «Мегафон», но решил не объединять бизнес и сохранить бренд Yota. Курировать это слияние, а заодно и спасать проваленный проект поставили Сморгонского.

В апреле 2014 года Yota анонсировала запуск мобильного оператора на базе объединённой сети «Мегафон» и «Скартел» (эти компании владеют Yota). К концу 2014 года стать клиентами мобильного оператора Yota могли жители 28 городов. Кроме этого, Yota продолжила внедрение LTE.

К моменту прихода в «Одноклассники» Илья Широков уже был известен как интернет-деятель. В 2007 году он продал созданную им сеть «Мой круг» «Яндексу». В Mail.Ru Group Широкова позвал Юрий Мильнер — сначала предложил ему поработать в фонде DST Global, а потом спасти «Одноклассников».

Когда Илья Широков стал руководить соцсетью, она отставала от главного конкурента, «ВКонтакте», хотя стартовала раньше, — 9 млн против 16 млн пользователей в сутки. Для начала менеджер отказался практически от всех платных функций (на «Одноклассниках» даже регистрация была платная), провёл редизайн, а чтобы компенсировать финансовые потери, начал активно допиливать платформу для игр.

За два года отставание сети по суточной аудитории от «ВКонтакте» сократилось — 25 млн посетителей против 29 млн во «ВКонтакте». Годовая выручка «Одноклассников» выросла до $69 млн и стала заметна в масштабах консолидированной выручки Mail.Ru Group. Соцсеть перестала восприниматься как место, где тусуются только охранники и домохозяйки, одержимые кулинарией, а также докучают дальние родственники.

Менеджер покинул «Одноклассников» осенью 2014 года, чтобы сосредоточиться на своём международном проекте. «Мы готовимся захватить мир, но сейчас только собираем пушку. Царь-пушку», — написал Широков «Секрету» о своих планах.

Как писали «Ведомости», в ТЭК Александр Корсик пришел из Службы внешней разведки. Согласно официальной биографии, до 39 лет Корсик работал в МИДе, в том числе в советском посольстве в Англии. Из дипломатов в нефтяники Корсик переквалифицировался в 1995 году. В ТЭКе его менеджерские таланты проявились быстро. Корсик работал в «КомиТЭК-Москва», возглавлял «Сибнефть» и выводил на IPO «Итеру». Руководил энергетическими активами АФК «Система» и стал президентом «Башнефти». В 2013 году чистая прибыль этой компании по сравнению с 2012-м выросла в полтора раза и составила 69 млрд рублей.

В 2014 году менеджмент АФК «Система» обвинили в отмывании денег в ходе сделки по покупке «Башнефти», и Генпрокуратура потребовала передать акции нефтяной компании в госсобственность. Арбитражный суд удовлетворил этот иск. Корсик проявил достойную специалиста выдержку: «Башнефть» продолжила работать как ни в чём не бывало. В 2014 году общий объём добычи компании составил 18 млн тонн, что на 11% больше, чем в мирное время, то есть годом ранее.

В тяжёлом 2015 году «Башнефть», по словам Корсика, не собирается проводить масштабные сокращения персонала. Нанимать новых сотрудников и повышать зарплаты имеющемуся штату, впрочем, тоже не планируют. Компания временно отказалась от приобретения новых активов и отложила планы по расширению розничной сети.

В 1990-х Александр Дюков управлял Морским портом Санкт-Петербурга и был начальником будущего главы «Газпрома» Алексея Миллера. Сегодня роли поменялись — в сложных условиях 2008 года Александр Дюков возглавил «Газпром нефть», нефтяную «дочку» гиганта. Тогда же он стал президентом футбольного клуба «Зенит». Чтобы понимать тренера команды, менеджер начал изучать итальянский язык.

Как президент другой «дочки» холдинга, «Сибур», Дюков с 2003 года приобретал опыт по объединению разрозненных активов в единую бизнес-структуру. Этот опыт дорого стоит. Дюков — один из самых высокооплачиваемых топ-менеджеров России. В соответствующем рейтинге Forbes ЛИНК он занял 14-е место.

Сейчас «Газпром нефть» оказалась в санкционных списках ЕС и США и больше не может привлекать займы на европейском и американском рынках. Но Дюков нашел выход — компания готовит выпуск облигаций на 100 млрд рублей. Показатель отношения долга к EBITDA составляет 0,8 — аналитики считают такой показатель небольшим. Дюков не чурается пиара — осенью он публично облился водой в рамках акции Ice Bucket Challenge в поддержку больных боковым амиотрофическим склерозом.

Евгений Дод возглавил «РусГидро» в период, когда компания столкнулась с нестабильной ситуацией в экономике и аварией на Саяно-Шушенской ГЭС. До этого восемь лет он занимал кресло гендиректора «Интер РАО ЕЭС». Протеже Игоря Сечина едва не лишился должности во время расследования хищений, которые обнаружились при строительстве Загорской ГАЭС-2. Тогда Владимир Путин обвинил главу «РусГидро» в нежелании бороться за интересы компании. Но обошлось, менеджер сохранил свой пост.

На новом витке кризиса Доду придется оптимизировать инвестпрограммы и переориентироваться на азиатский рынок — штаб-квартира компании уже переезжает из Москвы во Владивосток. Так энергетики не только окажутся ближе к потребителям, но и смогут сэкономить.

Почти 25 лет Борис Вайнзихер играет в театре, часто — главные роли. Например, в спектакле по пьесе Евгения Гришковца «Дом» театра «Школа современной пьесы». Репетиции и прогоны Вайнзихер успешно совмещает с обязанностями топ-менеджера: за 20 лет карьеры он не раз выводил компании из кризиса.

Например, в 2006 году по поручению Анатолия Чубайса Вайнзихер взялся за «Силовые машины». На тот момент корпорация уже два года была убыточной. Те же два года потребовались Вайнзихеру, чтобы исправить ситуацию: он реструктуризировал долг компании и увеличил объем заключённых с ней контрактов в четыре раза. И если в 2007 году чистый убыток «Силовых машин» составил $304 млн, то в 2008-м корпорация смогла отчитаться о чистой прибыли в $80 млн.

В КЭС Вайнзихер консолидировал разрозненные активы холдинга. Теперь ему предстоит провести компанию через кризисный 2015 год.

Михаил Широков окончил Военный институт Минобороны по специальности «востоковедение», а потом получил MBA в Pacific Coast University и диплом Лондонской бизнес-школы. Менеджер неплохо знает арабский и английский языки. Широта кругозора отличает его и в бизнесе. До прихода в «Э.ОН Россия» (российское подразделение немецкого концерна E.ON) Широков возглавлял компании из отраслей, не связанных с электроэнергетикой.

Например, четыре года Широков работал гендиректором «Компании Усть-Луга», занимающейся развитием одноимённого морского торгового порта в Лужской губе Финского залива. При Широкове за первые шесть месяцев 2009 года, несмотря на кризис, оборот порта увеличился более чем на 36% по сравнению с предкризисным полугодием. Вырос и объем инвестиций в проект: в тревожном 2009 году «Усть-Луга» получили вдвое больше средств, чем в 2008-м.

Гендиректором «Э.ОН Россия» Широков стал в 2012 году, после чего компания объединила в одну структуру генерацию энергии (бывшую ОГК-4) и остальные свои активы. По данным на ноябрь 2014 года, её капитализация составляла 159 млрд рублей.

В самой громкой истории с участием Владислава Баумгертнера есть что-то средневековое — верный вассал поехал к главе соседнего государства, а попал в плен. Баумгертнер слишком вольно вёл себя на переговорах с президентом Республики Беларусь Александром Лукашенко, был арестован в аэропорту и три месяца просидел в камере.

Между городом Березники, где располагается «Уралкалий», и Соликамском, где работает «Сильвинит», всего-то около 30 км. Обе компании разрабатывают Верхнекамское калийное месторождение и выпускают удобрения для сельского хозяйства. К 2010 году миноритарные пакеты акций обеих компаний оказались в руках у Сулеймана Керимова. Слияние стало логичным шагом. Курировал объединение Баумгертнер. В результате он возглавил крупнейшего в мире производителя удобрений.

Слияние конкурентов это, конечно, не кризис в прямом смысле, но Баумгертнеру пришлось сильно попотеть, чтобы сколотить из двух коллективов один. Итог: за два года совокупная выручка выросла на $1 млрд. При этом за счет слияния дублирующих подразделений менеджер уволил более 2,5 тыс. человек (всего осталось около 11 тыс. сотрудников).

Вплоть до 2013 года «Сильвинит», «Уралкалий» и их белорусский конкурент «Беларуськалий» продавали удобрения на экспорт через эксклюзивного дистрибутора БКК. Подобно ОПЕК монополисты удерживали цены на калий стабильно высокими. Однако Баумгертнер решил, что объёмы продаж важнее цен и отказался от сотрудничества с БКК. Результатом стало падение мировых цен на калий и арест менеджера.

После того как Керимов продал 21,8% акций «Уралкалия» Михаилу Прохорову, Баумгертнера экстрадировали, а 20 февраля 2015 года уголовное дело против менеджера в России было «прекращено в связи с отсутствием в его действиях состава преступления».

Последняя новость с АВТОВАЗа: мистер Андерссон запретил разводить растения и держать аквариумы. Это часть большого плана — бывший майор шведской армии наводит порядок, воюет с пьяницами и наркоманами, борется за чистоту на рабочих местах и неукоснительное соблюдение планов. Когда в январе 2014 года Бу Андерссон возглавил предприятие, он заявил, что в жизни не видел более грязного завода.

Менеджер набил руку на ГАЗе — крупнейшем производителе лёгких грузовиков. Там он уволил почти 70% управленцев и 30% рабочих. Андерссон закрыл выпуск легковушек «Волга-Сайбер» и поставил на коммерческие автомобили. Часть площадей завода Андерссон отдал для сборочных цехов иномарок — Chevrolet, Volkswagen, Škoda и Mercedes Sprinter. В результате выручка группы за время правления майора удвоилась, а в 2013 году завод показал первую прибыль – 4 млрд рублей.

Спасти хронически убыточный АвтоВАЗ — задача еще более масштабная. Андерссон действует проверенными методами — поднимает производительность труда: в 2013-м завод выпустил 220 автомобилей в пересчёте на одного сотрудника, по итогам 2014-го — вдвое больше. Поливать цветы? Некогда.

Максим Волков — участник знаменитой встречи в Пикалёво в 2009 году. Владимир Путин прилетел в моногород и заставил подписать документы о поставках сырья с «Фосагро» (его возглавлял Волков) на глинозёмный завод «БазэлЦемент-Пикалёво» Олега Дерипаски. «Ручку верните», — окликнул президент олигарха и продемонстрировал, что бизнесу следует готовиться к ручному управлению.

Волков — профессиональный антикризисный управляющий, начинавший карьеру в 1990-х в консалтинговой компании Arthur Andersen. В 2008 году он возглавил агрохимический холдинг «Фосагро», а в 2011 году вывел компанию на IPO — инвесторы оценили бизнес в $5,2 млрд. После инцидента с ручкой «БазэлЦемент-Пикалёво» получил льготный тариф от железнодорожников и гарантированные поставки сырья от «Фосагро», но по-прежнему приносил убытки.

В 2013 году Дерипаска предложил Волкову возглавить проблемное предприятие — Волков был убеждён, что антикризисная программа и новые инвестиции способны превратить «БазэлЦемент-Пикалёво» в прибыльный бизнес. А вот Дерипаска, похоже, хотел забыть Пикалёво как страшный сон и передал менеджеру в собственность 35% .

Игорь Комаров попал в рейтинг антикризисных менеджеров тоже благодаря АвтоВАЗу. Если Бу Андерссону предстоит провести автогиганта через нынешний кризис, то Комаров спасал предприятие в 2009 году. Тот год стал для АВТОВАЗа одним из самых сложных за всю историю — объём производства упал в 2,5 раза. Представители Министерства промышленности и торговли РФ официально заявляли, что «завод не жизнеспособен». Чтобы спасти компанию, правительство РФ выделило «Ростеху» 25 млрд рублей, а «Ростех» делегировал на АВТОВАЗ Комарова.

Антикризисный менеджер сократил персонал на треть и выпустил новые модели автомобилей. Но лучше всего Комаров проявил себя в качестве лоббиста — власти запустили программу утилизации старых авто и начали субсидировать кредиты на покупку отечественных машин. Главным бенефициаром нововведений стал АВТОВАЗ. Теперь Волков спасает космическую отрасль — там проблем не меньше, чем в автомобилестроении.

Финансист Владислав Соловьев — казначей Олега Дерипаски. В конце 1990-х совершенствовал налоговое законодательство в Министерстве по налогам и сборам, а потом отвечал за финансы крупнейшего в мире производителя алюминия «Русал». Компания оказалась в сложном положении из-за агрессивной политики M&A – активно скупала конкурентов за границей, а перед кризисом 2008 года приобрела за $14 млрд долю в «Норильском никеле». Когда мировые цены на алюминий упали, компания оказалась на грани банкротства.

Бизнес спас основной акционер Дерипаска. В 2014-м он уступил пост СЕО Соловьёву и сосредоточился на стратегии. Соловьёв продолжил реструктуризировать задолженность группы — долговая нагрузка составляла около 7 годовых EBITDA. К 2016-му она должна снизиться до 4,2 EBITDA, если, например, цены на алюминий не упадут вновь.

Игорь Вайн появляется перед подчинёнными не только в костюме, он охотно участвует в корпоративах — на теплоходе, боксёрском ринге, у лотка с мороженым. В последнем случае председатель правления «Ренессанс Капитале» нарядился в фартук с надписью «Очень главный мороженщик» и угощал сотрудников в рамках благотворительного аукциона Ice Cream Sunny Friday. Так Вайн вдохновлял оставшуюся после сокращений в «Ренкапе» команду на трудовые подвиги.

В декабре 2012 года Вайн возглавил убыточную компанию — потери составили $378 млн. Когда контроль над «Ренкапом» получила группа ОНЭКСИМ, ее владелец Михаил Прохоров и гендиректор Дмитрий Разумов обратились к Вайну с просьбой вернуться в компанию, где он ранее служил руководителем управления торговых операций с акциями. После возвращения СЕО пришлось сократить персонал в полтора раза. Офис «Ренкапа» в Сити уменьшился с семи до трёх этажей, а представительства в Казахстане, на Украине и в Гонконге пришлось закрыть. Также Вайн занялся продажей непрофильных активов и сосредоточился на рынках Африки, России и Турции.

Вывести компанию в плюс ему удалось в 2013 году — впервые с 2009 года акционерам была предъявлена чистая прибыль ($4,8 млн). После ухода Джона Хаймана, отвечавшего за международный бизнес, Вайн стал единоличным предправления. Он продолжает антикризисную политику и, согласно отчету «Ренкапа» за первое полугодие 2014-го, нарастил чистую прибыль до $8,7 млн.

Юрий Новожилов строит свою карьеру у Владимира Якунина. Больше 10 лет он занимает руководящие посты в структурах, связанных с РЖД. В кризисном 2008 году Новожилов занялся спасением банка «КИТ Финанс». Тогда компания РЖД, в которой он работал с корпоративными финансами, приобрела 45% акций банка. Под его руководством «КИТ Финанс» прошёл процедуру санации, которая стала самой дорогой в истории российских банков — на неё выделили 135 млрд рублей. Новожилов реструктурировал бизнес и за счёт продажи непрофильных активов и погашения старого кредитного портфеля уже в 2010 году начал отдавать Агентству по страхованию вкладов полученные на санацию деньги. Через год банк рассчитался с займом.

Новожилов в это время уже вовсю занимался другой финансовой структурой РЖД — Транскредитбанком, входившим в топ-15 крупнейших банков России. Там его работа настолько впечатлила профессиональное банковское сообщество, что Новожилова позвали на руководящую должность в Сбербанк и зампредом в ВТБ, в состав которого в 2013 году вошёл Транскредитбанк. Однако Новожилов предпочел остаться с РЖД и возглавил негосударственный пенсионный фонд «Благосостояние».

Этой зимой на велостоянках в Москве появились мётлы — такой инсталляцией Михаил Кузовлев решил показать связь Банка Москвы с ЖКХ и муниципальным хозяйством. Фирменные велосипеды пока стоят на складах в ожидании лета. Расширение партнерства со столичным правительством и другими регионами России стало одной из главных задач в разработанной Кузовлевым стратегии.

Михаил Кузовлев пришел в Банк Москвы с 15-летним опытом работы в финансовых структурах (Пробизнесбанк, ВТБ, Гута-Банк, Русский коммерческий банк) и сменил на посту президента Андрея Бородина, обвинённого в мошенничестве. Совладелец Банка Москвы перебрался в Великобританию, а его доля перешла к ВТБ.

Михаил Кузовлев сменил команду, сократил региональную сеть и сделал ставку на услуги для малого и среднего бизнеса, а также работу с проблемными активами. За время его работы в Банке Москвы объём кредитного портфеля увеличился втрое, превысив 1 трлн рублей.

Дмитрий Олюнин любит глубокие погружения: в отпуске занимается дайвингом, а в ВТБ проработал более десяти лет. Именно Олюнин принял эстафету у Юрия Новожилова и занялся интеграцией Транскредитбанка в структуры ВТБ 24 в 2011 году. На объединение банков у него ушло два года — за это время кредитный портфель вырос на 80% в рознице и в корпоративном сегменте, а совокупная клиентская база — на 20%.

Завершив эту операцию, Олюнин покинул ВТБ. С 2013 года он занимается развитием Росбанка. Став председателем правления, Олюнин решил активизировать розничные продажи и расширить бизнес, привлекая индивидуальных предпринимателей. Недавно Росбанк представил свою антикризисную стратегию – кредитный бизнес по–прежнему останется ключевым.

После окончания Московского института управления Тимур Авдеенко работал научным сотрудником, однако вскоре перешел от изучения общественного мнения к финансам. За 23-летнюю карьеру в этой области Авдеенко успел побывать крупным начальником в пяти банках, а также выстроил эффективный бизнес в одной из крупнейших российских машиностроительных компаний «ЭМАльянс».

Авдеенко пришел в «ЭМАльянс» в 2007 году и провел компанию через кризис — он почти не сократив персонал, зато перенес центральный офис в Таганрог. Благодаря Авдеенко «ЭМАльянс» вышел на международный рынок. Компания приобрела хорватскую Duro Dakovic, став крупнейшим европейским производителем котельного оборудования для тепловой энергетики. В 2012 году «ЭМАльянс» был успешно продан «Силовым машинам».

В 2014 году Авдеенко вернулся в банковскую сферу и возглавил хорошо знакомый ему МДМ банк, где работал в 2001–2007 годах. Спустя год банку удалось отыграть убытки 2013 года и показать положительный финансовый результат.

Дмитрий Родин начинал карьеру разработчиком системы ГЛОНАСС в небольшой частной компании, но серьёзных денег в конце 1990-х это не приносило. В начале нулевых Родин трудился проектным менеджером в легендарной компании Сергея Гордеева «РосБилдинг» — участвовал в громких недружественных поглощениях. Через пять лет он стал вице-президентом по инвестициям, а в 2007 году перешёл гендиректором в принадлежащий тому же Гордееву Horus (перепрофилирование зданий под коммерческую недвижимость; прекратила существование, продавшись О1 Properties и группе БИН).

В 2013 году тандем Гордеева и Родина создал новую компанию — «Платформа», — чтобы инвестировать в коммерческую и жилую недвижимость. В портфеле компании ТРЦ «Ривер-молл», «Ярославка-молл», «Подольск-молл» и «Саларьево-молл» на Киевском шоссе. В 2014 году Гордеев вышел из состава акционеров, чтобы возглавить девелоперскую компанию ПИК, и Дмитрий Родин остался один — развивать бизнес ему предстоит в условиях резкого падения спроса на коммерческую недвижимость. Хедхантеры отмечают, что Родин умеет расставлять правильные приоритеты — продавать неперспективные проекты, развивать ключевые для бизнеса направления.

«Галс-Девелопмент» — строительное подразделение АФК «Система», которое в кризис 2008 года отошло кредиторам за долги. Главный акционер компании, ВТБ, назначил президентом и председателем правления нового человека — Сергея Калинина.

Главная головная боль компании — масштабная реконструкция «Детского мира» на Лубянке. К моменту прихода Калинина историческое здание простояло в лесах пять лет, а у «Галса» были многомиллиардные долги (по данным СПАРК за 2011 год, 3,32 млрд рублей при выручке 209 млн рублей). Калинин развернул новые стройки — БЦ SkyLight, курортный комплекс «Камелия» и другие. К 2012 году выручка компании выросла вдвое, а ещё через год аж на 800%.

К третьему кварталу 2014 году долг «Галс» уменьшился до 13 млн рублей, а выручка выросла до 3 млрд. Главным проектом компании продолжает оставаться реставрация «Центрального детского магазина на Лубянке». Объект обещали сдать в конце года, но перенесли на март. Виноват новый кризис: собрать арендаторов сложно, а по договору в «Детском мире» должны преобладать детские товары.

«Дон-Строй» достался банку ВТБ за долги — после кризиса 2008 года девелопер оказался не в состоянии расплачиваться по кредитам. Дерябина, вице-президент ВТБ, стала гендиректором этой компании, хотя до этого у неё не было опыта управления недвижимостью. Она делала карьеру в банках, отвечала за инвестиции. В «Дон-Строе» ей пришлось общаться с архитекторами, проектировщиками, учиться продавать жильё и успокаивать горожан. Например, в 2012 году жители района Хамовники возмутились строительством гостиницы, под угрозой уничтожения из-за стройки оказались сквер и уникальный сад имени Травникова, разбитый во дворе жилого дома. Дерябиной пришлось встречаться с населением, успокаивать и давать обещания финансировать развитие сада пожизненно, не вырубать старые деревья и не сажать в саду дикий виноград.

Под руководством Дерябиной «Дон-Строй Инвест» раньше срока выплатила кредиты на 7,3 млрд рублей. Компания достроила все докризисные проекты и принялась за новые.

Вадим Гуринов начинал как предприниматель. В начале 90-х он основал компанию — импортёра продуктов питания «Петроимпорт». Затем Гуринов создал кондитерское объединение «Любимый край» и занялся производством печенья и пряников. Наёмным менеджером он стал в 2003 году, когда занял пост гендиректора «Сибур-Русские шины» (переименована в «Кордиант»). Кризис 2008 года этот холдинг переживал болезненно. Из-за спада спроса и колебаний цен на сырьё, дирекция пластиков и органического синтеза работала «на склад», дирекция углеводородного сырья показывала нулевую рентабельность, а каучуковые заводы приходоилось останавливать на несколько дней.

Гуринов уволил из центрального офиса четверть персонала — несколько сотен человек, — а также провёл сокращения на производстве. Оптимизация принесла плоды — выручка за 2009 год по сравнению с предыдущим периодом снизилась на 7%, до 161 млрд рублей, но чистая прибыль при этом выросла на 20,6% и составила 19 млрд рублей.

В 2012 году Гуринов перешёл на работу в «Стройтрансгаз». Он занялся формированием портфеля крупных инвестиционных инфраструктурных объектов. Для этого компания приобрела доли в крупных столичных подрядчиках «Мост» и «Аркус». На базе «Стройтрансгаза», который строил газо- и нефтепроводы, сформировалась «Группа СТГ», она занялась строительством метро, мостов и тоннелей.

«Прошёл июнь 2011, июнь 2012, сейчас февраль 2013. Какие гарантии, что объект будет достроен?» Знаменитая инспекция олимпийской стройки, Путин под телекамерами допрашивает ответственного зампреда правительства Дмитрия Козака. Страна узнаёт: на трамплинный комплекс «Горная карусель» планировали потратить 1,2 млрд рублей, а потратили 8 млрд, и виноват «товарищ Билалов». Удорожание объекта, по словам Билалова, произошло из-за подрядчика, нанятого Кузнецовым.

Станислав Кузнецов пришёл на работу в Сбербанк в 2008 году вслед за начальником — Германом Грефом. В МЭРТе Кузнецов проработал пять лет, был замом Грефа и курировал ФЦП по развитию Сочи. В банке снова занялся олимпийскими объектами — тогда Сбербанк выкупил 25% «Красной поляны», компании, которая строила «Горную карусель». Под присмотром Кузнецова проект разросся — увеличилась площадь застройки, расширилась инфраструктура, бюджет вырос в 2,5 раза, до 41 млрд рублей.

После изгнания Билаловых Сбер взял под контроль 92% «Красной поляны». Кузнецову удалось сдать в срок все спортивные объекты, хотя многие апартаменты и отели открылись только после Игр. За работу на олимпийских стройках Кузнецов получил орден.

Ирландец Тони Майер переехал в Россию во второй половине 1990-х, чтобы рулить подразделением Соса-Cola в Восточной Европе и СНГ. Российский рынок он изучил досконально и к тому моменту, когда его пригласили возглавить «Вимм-Билль-Данн», уже имел план действий. «Я видел себя в этом бизнесе, представлял, какие дополнительные знания могу принести в ВБД», — говорил Майер в интервью «Секрету фирмы» в 2006-м. Акционеры подписали контракт, по которому менеджер был свободен в принятии любых операционных решений. Вскоре Майер сменил топ-менеджмент в компании, изменил маркетинговую стратегию и систему дистрибуции. За пять лет капитализация компании выросла в 6 раз: PepsiCo приобрела её почти за $6 млрд. Сооснователь «Вимм-Билль-Данна» Давид Якобашвили считает, что сделка — это заслуга Майера.

Новая амбициозная задача появилась у Майера чуть больше года назад — его назначили генеральным директором сети гипермаркетов «О'КЕЙ». При прежнем руководстве планы по выручке и запуску новых точек не выполнялись. Майер же открыл 8 новых магазинов, планирует открыть ещё 14. За три квартала 2014 года ретейлер увеличил выручку на 11%, до 109 млрд рублей.

Майер приходит на работу в шесть утра и требует от сотрудников того же. Он безжалостен к топ-менеджменту и запросто увольняет не оправдавших ожидания — а оправдать ожидания Майера, по отзывам коллег, очень сложно.

О Малисе говорят, что он привык работать в жёстких финансовых условиях и добиваться хороших результатов. Его закалил собственный бизнес: в 1996 году он вместе с партнёрами создал компанию «Корбина телеком». Стартовый капитал оператора связи составил лишь $3 000, но уже к 2000 году годовой оборот компании достиг $10 млн, и «Корбина» продали.

В «Евросеть» Александр Малис пришёл в 2009 году, и ему пришлось работать в жёстких условиях. Главной задачей на тот момент было изменение образа компании, который ей создал Чичваркин. По словам Малиса, образ вызывал отторжение у 80% покупателей. Сам Чичваркин в бизнес-способностях менеджера-преемника не сомневается: называет его циником и эффективным прагматиком.

Малису удалось достаточно быстро сменить позиционирование, а вот с долгами возиться пришлось дольше. Впрочем, к кризису СЕО успел разобраться с ними. К 2015 году «Евросеть» полностью погасил чистый долг в 5 млрд рублей.

Александр Петров отдал концерну «Калина», торговавшему косметикой, 14 лет жизни. За это время он создал с нуля компанию, масштабировал бизнес, сделал его эффективным, осуществил реструктуризацию и продал компании Unilever. Сделка прошла в 2012 году, производителя косметики оценили в 500 млн евро.

Затем, несмотря на то, что руководство Unilever уговаривало его остаться, Петров ушёл в свободное плавание и создал в Екатеринбурге новый бизнес — компанию Mallino Development Group, которая строит и реконструирует торгово-коммерческую недвижимость. Партнёром Петрова стал бывший председатель совета директоров и основатель «Калины» Тимур Горяев.

Сотрудники рассказывают, что Петров хоть и не очень жёсткий управленец, но к дисциплине относится строго. За опоздания в Mallino штрафуют. За каждый час переработки платят в два раза больше.

Финансист Дюшарм в конце 1990-х переехал из Лондона в Москву и стал старшим банкиром Европейского банка реконструкции и развития. Одним из заёмщиков оказался Михаил Фридман, основатель X5 Retail Group. В 2012 году Фридман предложил банкиру уйти из финансов в ретейл. У X5 тогда были не лучшие времена: ещё недавно лидер рынка уступил позиции «Магниту», а выручка выросла в 2012 году на 8% вместо запланированных 20%. Но Дюшарм решился.

Он поменял топ-менеджмент и систему его полномочий. Если раньше все сети управлялись из головного офиса, то теперь было больше ответственности у локальных менеджеров. Результаты реформ налицо. За 2014 год выручка выросла на 18,6%, составив 632 млрд рублей. Точно по плану.

Дюшарм старается быть ближе к покупателям: минимум раз в неделю заходит в магазины лично и смотрит на ассортимент и поведение покупателей. Правда, за кассу не встаёт, объясняя это тем, что не хватает квалификации.

С первым серьёзным кризисом Илья Блинов столкнулся в начале карьеры. В 1998 году, во время дефолта, он работал менеджером по продукции в компании Cadbury. Завод компании под Великим Новгородом тогда встал на полгода. Руководство компании сделало ставку на Блинова: его отправили практиковаться в ирландский офис компании, и в 2001 году он возглавил новгородское предприятие. Производством сладостей он занимался до 2006 года, а в 2007-м перешёл в «Русский стандарт».

Сначала как исполнительный директор, а в 2009-м стал генеральным. За это время ему удалось восстановить уровень продаж водки после кризисного падения, закрепить позиции бренда в премиальном сегменте и вывести продукт на рынки более чем 70 стран.

«Секрет» благодарит за помощь в составлении рейтинга Алёну Владимирскую (Pruffi), Романа Тышковского (Odgers Berndtson), Романа Терехова (Ruward), Наталью Курантову (Kelly Services), а также Support Partners, Ward Howell, «Агентство Контакт» и Morgan Hunt Executive Search.

Обсудить ()

Читать по теме

Новости партнеров