Делаете уникальный нишевый продукт? Вы проиграли

Пятнадцать лет назад маркетолог Джек Траут провозгласил знаменитое правило «дифференцируйся или умирай». То есть продукт должен быть нишевым, чтобы стать успешным. Я считаю иначе: нужно делать комплексный продукт, способный заменить несколько нишевых, — вот выигрышная стратегия.

У предпринимателей и корпораций на IT-рынке давно существует мода на специализированные и нишевые продукты. Это объяснимо: любая компания должна строить стратегию исходя из возможностей, и если ты не можешь делать продукты с большим функционалом — не делай. Тогда ты говоришь: «Ок, я не могу делать CRM для всех, значит, буду лучшим CRM для агентств недвижимости». И после этого стараешься довести до совершенства одну узкую функцию. Это очень опасный путь.

Я бы поспорил с Траутом: конкурировать в узких нишах рискованно. Слишком высока вероятность, что кто-то такой же маленький и дерзкий сделает похожий продукт и конкуренция обострится до предела. Что дальше? Сказать, что у тебя лучше интерфейс? Это спорно. Сказать, что у тебя дешевле? Это проигрыш. Впрочем, основной риск исходит даже не от мелких конкурентов. Кто-то большой может сделать вашу уникальную функцию частью своего универсального продукта.

Недавно я пересматривал презентацию первого айфона. Больше всего мне запомнился слайд, где айфон как будто бы вбирает в себя несколько функций, присущих разным другим продуктам, в том числе продуктам Apple. Он вобрал в себя телефон, браузер, почту и плеер, фактически уничтожив iPod.

Чтобы больше получать, нужно больше отдавать. Мне кажется, эту стратегию лучше всех для себя уяснили торговцы в Израиле, где каждый маленький магазинчик проводит акции типа «Купи — получи в подарок». Так торгуют и магазины дьюти-фри в аэропорту Бен-Гурион, и крохотные пекарни на улицах. Зачем конкурировать, у кого бублик лучше, если можно предложить к бублику кофе в подарок? Так и создаётся спрос на комплексные продукты и рождаются новые рынки. К примеру, рынок фастфуда появился как раз благодаря одному комплексному предложению. В 1921 году компания White Castle из Канзаса стала продавать котлету в булке по одной цене в 5 центов. Так появился гамбургер, а в 40-х годах стали развиваться конкуренты, в том числе McDonald’s.

Мы тоже ставили задачу сделать многофункциональный продукт, когда придумывали бизнес-стратегию для своего продукта «Битрикс24». Мы объединили в нём 12 популярных интернет-сервисов для современной компании: корпоративную соцсеть, чат, облачное хранение данных, CRM-систему и прочее. Целей было две: во-первых, такой продукт мог быть выгоден клиентам, во-вторых, мы отстраивались от конкурентов, создавая свой новый сегмент. В итоге компании, которые делают все эти интернет-сервисы, каждый по-отдельности, считают нас конкурентами. А вот клиенты, судя по опросам, полагают, что мы не конкурируем.

Производители софта часто используют эту стратегию. Если вы айтишник и вам больше 40 лет, то вы наверняка помните историю противоборства Novell и Microsoft. В начале 1990-х годов Novell принадлежало 70% рынка операционных систем для сетей. Тогда же Microsoft выпустила новый продукт — Windows NT, и в компании заявили, что это в первую очередь сервер приложений, хотя в его составе также была и сетевая операционная система. Тот продукт, который Novell продавала отдельно, стал частью более функционального продукта от Microsoft и в глазах потребителей перестал быть уникальным. Microsoft выиграла это сражение.

Компания Microsoft и сама бывает жертвой той же стратегии. Apple делает бесплатным пакет офисных программ iWork, фактически превращая его в часть операционных систем Mac OS и iOS. Google делает то же самое со своим офисным пакетом Google Docs, интегрируя его в операционную систему Android. Отдельный продукт Microsoft Office уже не представляет прежней ценности, и вот уже компания Microsoft делает его бесплатным для планшетов. Создание многофункциональных продуктов, возможно, единственный способ перекроить высококонкурентный рынок.

Конечно, этот путь не даёт расслабиться. Помимо ресурсов, которые нужны на создание нового продукта, необходимо быстро привлечь для него аудиторию. В случае с новым продуктом это очень большая проблема, ведь цена привлечения клиентов на новых рынках высока. Но и здесь есть секретный ингредиент, который первыми стали массово применять производители игр для мобильных телефонов, — это модель free-to-play.

Когда-то привлечение покупателя обходилось игровым компаниям в условные 10 центов, при этом игру продавали по $1. Со временем цена привлечения покупателя росла и достигла $1. Тогда игру стали продавать по $3, но привлечение пользователей продолжило дорожать, и рано или поздно такая бизнес-модель становилась убыточной. Тогда появились игры free-to-play, где сама игра бесплатна, но пользователям предлагается докупить дополнительные артефакты. Выручку с одного человека удалось поднять до $30, и теперь компании, работающие по этой модели, скупают весь интернет-трафик для привлечения новых покупателей.

Мы решили рискнуть и использовали ту же схему в сфере B2B, сделав свой продукт бесплатным для компаний, где работает менее 12 человек. Как и в игровой индустрии, мы продаём «артефакты»: в «Битрикс24» есть «Маркетплейс» — магазин, где продаются приложения сторонних разработчиков. Также заплатить придётся за телефонный номер и разговоры, если захочется позвонить прямо из браузера. Это гораздо удобнее звонков с мобильного телефона, потому что телефония в нашем сервисе интегрирована с CRM-системой. Также мы учитывали, что 12 человек могут работать не только в маленькой фирме, но и быть отделом крупной компании, которая со временем может перейти на наш продукт целиком — уже на платную его версию.

Чтобы привлечь крупные компании, мы приняли ещё одно очень нетипичное для продажи софта решение. Обычно софт продают по количеству пользователей — стоимость определяется тем, сколько человек в компании будут его использовать. Но нам показалось, что это очень сильно замедлит решение о покупке, ведь компании очень сложно спрогнозировать, сколько сотрудников будет использовать софт. Поэтому мы просто придумали два тарифных плана для компаний неопределённого размера — без ограничения по числу пользователей, но с небольшой разницей в функционале.

Так, вопреки теории гуру маркетинга, мы сделали многофункциональный продукт, а для его продвижения использовали две модели, которые на рынке софта тоже далеки от классических, — free-to-play и тарифы без ограничения по числу пользователей. Каковы результаты? Уже через год сервис вышел на операционную окупаемость, а через два стал прибыльным и самым быстрорастущим направлением в компании. Но главное — мы изменили рынок.

Что дальше? Microsoft купил мессенджер Skype и платформу для корпоративных соцсетей Yammer. Google и IBM тоже покупают новые сервисы или выпускают их сами. Собрав эти сервисы вместе, компании-гиганты смогут создать свои многофункциональные продукты. С одной стороны, мы видим в этом знак: крупнейшие мировые игроки рассуждают так же, как и мы, значит, мы выбрали правильную стратегию, но с другой стороны — нам предстоит конкурировать с этими компаниями. Если уж ты вышел на поле, где сражаются динозавры, укрыться в скромной нише точно не получится.