$ 64.1568.47$54.46
11 ноября 2016 года в 12:23

Питер Пэн в кабриолете: Как Михаил Токовинин создал amoCRM, раскрутил и продал 1С

Стратегия «Зефирка», истерики, эпатаж и другие методы

Питер Пэн в кабриолете: Как Михаил Токовинин создал amoCRM, раскрутил и продал 1С

Месяц назад, выступая на бизнес-форуме «Атланты», совладелец и основатель разработчика CRM-системы amoCRM и веб-студии Qsoft Михаил Токовинин сказал, что у его компаний два пути: или выходить на новые рынки, расти вширь, или становиться как «1С», то есть выпускать субпродукты. В начале ноября стало известно, что «1С» купила контрольный пакет amoCRM. Детали сделки и её стоимость не раскрываются. Участники рынка говорят, что «1С» могла заплатить за 51% amoCRM до 1,5 млрд рублей, но сомневаются в том, что это партнёрство окажется успешным.

— И тогда я завопил: «Всё! Хватит! Не хочу с вами больше работать! Выхожу из бизнеса!» И ещё дверью хлопнул.

— Детский сад какой-то!

— Детский сад, конечно. Но я взял инициативу на себя, встряхнул систему, вынудил топ-менеджеров заговорить о проблемах, и мы, благодаря этому, построили компанию amoCRM. Если бы я тогда не заорал, мы бы сейчас не продали контроль над ней «1С».

Чёрная толстовка, джинсы, скрывающая пол-лица чёрная кепка, из-под которой выглядывают очки — спасибо, что не тёмные. Мы уже час разговариваем в кафе, а он всё не снимает кепку, и мне приходится нагибаться, чтобы заглядывать ему в лицо. Говорит вроде бы уверенно, но держит руки под столом, как студент на экзамене. 35-летний Токовинин напоминает Питера Пэна. Он похож на 17-летнего сисадмина, а не на совладельца двух успешных компаний, в гараже которого кабриолеты Mercedes SL, BMW 650Conv и кроссовер Infiniti QX70.

Родился, учился, занимался ерундой

Эпатировать Токовинин научился в школе. Решив, что родители уделяют больше внимания брату-отличнику, он перестал стараться («Казалось, что невозможно быть лучше брата, так что я решил стать хуже»). Провокация привела к сомнительным результатам: брат поступил в Гарвард, а Токовинин — в МАДИ. Через два года мама и папа-астрофизик уехали работать в Чили, и Токовинин расправил плечи: «Зритель удалился, спектакль потерял всякий смысл, и я стал отличником».

Зарабатывать он начал куда раньше: в 14 лет купил на карманные деньги бэушные компьютеры, отремонтировал их и перепродал. В том же возрасте на даче под Дмитровом Токовинин познакомился со своим будущим партнёром, совладельцем amoCRM и Qsoft Денисом Митрофановым: «Ребята придумывали, как построить плот, а я сказал им что-то своё, не помню уже что. Плот мы так и не построили, но я проявил инициативу и приобрёл друга». Это качество — вовремя проявлять инициативу, или «умничать», как злословят на рынке, — Токовинину и потом множество раз помогало. На втором курсе он устроился сисадмином к приятелю, повёл себя крайне энергично и через месяц возглавил отдел.

Через год после окончания вуза Токовинину предложили стабильную работу с хорошей зарплатой: продавать оборудование для автосервисов. Но с одним условием: нужно было уехать на четыре месяца на обучение в Германию, а затем два года работать на оплатившую учёбу компанию. Токовинин принял решение спонтанно: «Я помню, как иду по Тверской и думаю: у меня нет денег запустить свой бизнес. Но! Если я не устроюсь на эту работу, у меня не будет $2500 в месяц зарплаты, зато будут два года. Так что мой стартовый капитал — это время».

Токовинин живёт между Москвой и Калифорнией: у него две квартиры, два кабриолета, два ноутбука и два набора всего для домашнего хозяйства

amoCRM: начало

В 2004 году они с Денисом Митрофановым решили делать сайты и основали студию Qsoft. Митрофанов кодил, а Токовинин отвечал, как он сам говорит, «за фотошоп». Первый сайт они продали другу Токовинина, второй — другу Митрофанова. Для продажи третьего наняли девушку («Нам самим это делать было западло»). Девушка в течение месяца делала по 200 звонков в день, но результатов не было. Партнёры записали её разговоры и вспоминают, издеваясь: «Здра-а-авствуйте, ва-а-ам са-а-айт не ну-у-ужен?» — «Нет!» — «Спаси-и-ибо, до свида-а-ания».

Токовинин хохочет из-под кепки, но тогда было не до смеху. Он, до того выезжавший на инициативе и провокации, делегируя операционные задачи Митрофанову, понял — учиться продавать придётся самому: «Самым сложным было обойти секретарей. Я просчитал, что надо их пугать: говорить, что у меня серьёзный разговор по поводу недоработок на их сайтах, тогда соединяли с принимающими решения. Поскольку тогда всем нужны были сайты, я по теории вероятности в одном случае из трёх попадал на потенциального клиента». Токовинин до сих пор помнит первых трёх клиентов: «Новый Посад», «Годэ обувь», «Кронштадт».

Дела шли успешно, но нестабильно. Токовинин вспоминает, как 30 марта 2006 года они заперлись с Митрофановым в кабинете вдвоём и думали, из каких денег платить 15 сотрудникам зарплаты. «Вдруг раздаётся звонок: как к вам проехать? Входит молодой парень и спрашивает, сколько у вас стоит интернет-магазин. Мы такие: $14 000. Он говорит: столько с собой нет, оставлю предоплату. Отсчитывает $7000 и исчезает. Клянусь, я не вру! — смеётся Токовинин. — Сайт назывался Tolex.ru, этого парня я больше не видел». Зарплаты сотрудникам выплатили, а Токовинин внедрил новую стратегию ведения бизнеса, предполагавшую жёсткий контроль над расходами. Он назвал её «Зефирка».

«Зефирный тест» — название известного эксперимента, проведённого психологами Стэнфордского университета, в котором перед детьми клали зефир и обещали дать ещё один, если они в течение 15 минут удержатся от того, чтобы сунуть в рот уже имеющееся лакомство. Исследования показали, что те, кто мог себя контролировать, вырастая, достигали больших успехов. Токовинин не помнит, откуда он узнал про эксперимент: он читает не больше трёх книг в год.

Зарплаты себе и Митрофанову Токовинин урезал до 30 000 рублей в месяц. Всю прибыль партнёры вкладывали в развитие компании: сделали дорогой ремонт в офисе, наняли сотрудников, получавших значительно больше основателей. Токовинин вспоминает, как на встречах одноклассников все хвастались дорогими часами и машинами, а он рассказывал про компанию. Верил, что, как в эксперименте с зефиром, нужно подождать.

В 2008 году случился кризис, клиенты начали задерживать платежи. Подушки безопасности у Qsoft не было, компания перестала вовремя платить сотрудникам. Из-за этого шесть ведущих аккаунт-менеджеров уволились в один месяц. Токовинину пришлось опять взять всё в свои руки («Проджект-менеджер из меня, надо признать, никудышный»).

После этого случая Токовинин и Митрофанов подушку безопасности создали — в прямом смысле слова, деньги, пока копили, хранили дома, натурально в наволочках. Когда сумма превысила $300 000, они успокоились и подняли себе зарплаты.

Сейчас в Qsoft работает сотня человек. По данным «СПАРК-Интерфакса» на 2015 год, компания разбита на два юрлица: ЗАО «Кьюсофт» и ООО «Кьюсофт». Суммарная выручка за 2016 год — 108 млн рублей.

Токовинин с детства мечтал о кабриолете Lamborghini и уже собрался его покупать, когда кто-то спросил, катался ли он на Mercedes SL. После тест-драйва Токовинин купил именно его, плюнув на детскую мечту

Кризис доверия

В 2009 году Токовинин увидел снижение маржи в разработке сайтов на вроде бы незначительные 10%. Он вспомнил, как на его глазах умирал бизнес видеопрокатов, и понял: российский рынок переполняется. Токовинин придумал очередную стратегию — начать разрабатывать новые продукты и пытаться продавать их в США. Было решено сделать пять сервисов для малого бизнеса: CRM, система управления проектами, конструктор интернет-магазинов, система для бронирования, корпоративный портал для рабочих групп. «Взяли пять идей, пять наших руководителей, добавили каждому по 50 000 рублей к зарплате и сказали: это будет твой стартап, у тебя будет доля в нём 30%, действуй». Одному из избранных, Егору Ковальчуку, был 21 год. Именно его направление — CRM-системы — в итоге стало точкой роста.

Стратегия продажи CRM-системы от Qsoft отличалась от тех, что были у конкурентов: большинство из них были рассчитаны на обслуживание всех отделов и служб компании и продавались гендиректорам и топ-менеджерам. В Qsoft решили сделать решения для рабочих групп — небольших отделов — и продавать систему не первым лицам, а более доступным начальникам отделов и руководителям групп. Из-за такого подхода у системы Токовинина меньше функций, чем у конкурентов, зато работать в ней значительно проще.

Попытки выйти на североамериканский рынок закончились неудачей: в 2011–2012 годах Токовинин и Митрофанов потратили сотни тысяч долларов на перелёты и разработки для США. При этом утверждают, что ничего не заработали. После этого они пошли по всем российским инвесторам — от Аркадия Морейниса до Дмитрия Чихачёва. Все они вкладываться в CRM отказались, заявляя, что рынок переполнен. «Я тут считал, что если бы тогда они вложились в amoCRM, то сегодня их инвестиция вернулась бы в стократном размере», — усмехается Токовинин.

В Qsoft царили упаднические настроения: топ-менеджеры считали, что работают больше владельцев, из-за нехватки денег накопившиеся обиды нельзя было погасить хорошими бонусами. Токовинин закатил скандал, заявив, что уйдёт из компании. «Если начинаются какие-то недомолвки, кто-то что-то недоговаривает, копятся обиды, ты это чувствуешь, как руководитель. И у тебя есть две тактики: или ждать, или заострить, хлопнуть дверью и заставить всех зашевелиться, — объясняет Токовинин. — Три или четыре месяца торговались, расставили все точки над i и остались довольные и счастливые».

По итогам переговоров Токовинин и Митрофанов решили инвестировать из личных средств (суммы не раскрывают) в создание отдельного юрлица и бренда amoCRM, другие четыре венчурных направления закрыли. По данным «СПАРК-Интерфакса», Токовинин получил 35% акций компании, Митрофанов и ещё один сотрудник Qsoft — Сергей Голованевский — по 20% каждый, а доля руководителя направления Егора Ковальчука сократилась с обещанных 30% до 25%.

В феврале 2013 года у amoCRM появилась маленькая квартира, переоборудованная в офис, и первые десять сотрудников. В 2014-м компания вышла на операционную окупаемость, а в феврале 2015-го были выплачены первые дивиденды. Сейчас в компании работает 165 человек, информацию о выручке Токовинин не раскрывает.

Клиентов компания находит в том числе через собственные конференции. Последняя проходила в октябре в «Олимпийском» и собрала почти 6000 человек. Токовинин радостно добавляет, что перед его выступлением на сцене устанавливали специальные софиты, чтобы они светили под кепку — он не расставался с ней даже во время выступления.

У Токовинина полторая десятка кепок. Самая любимая — Nike.

Сделка

Бенефициар «1С» Борис Нуралиев познакомился с Токовининым десять лет назад. В 2006 году Qsoft разрабатывал для «1С» сайт, на котором требовал разместить информацию о себе как о разработчике. Токовинин тогда заявил, что откажется от контракта на несколько десятков тысяч долларов, если Нуралиев не согласится на ссылку. Тот сдался. «Он уже тогда знал, что я невменяемый и противный», — кокетничает Токовинин.

Сдался Нуралиев и теперь. Для Токовинина было важно получить от инвестора гарантии относительной независимости в принятии решений и осуществить свою давнюю мечту — получить инвестиции для выхода на рынок США. «В прошлом году я летал туда 12 раз, в частности ради переговоров с разными инвесторами, — говорит Токовинин. — Но из-за валютных и политических рисков никто не хочет инвестировать в Россию большие суммы, а среди российских инвесторов рынок не так велик». Для «1С» было важно застолбить рынок, за прошедшие четыре года она купила доли в четырёх конкурентах на рынке облачных решений: Umi, «Небе» (онлайн-бухгалтерия была приобретен в 2015 году у «Стартобазы» Светланы Никифоровой), «Мегаплане», сервисе «МойСклад». Кроме того, у компании есть огромное совместное предприятие «1С-Битрикс».

В итоге «1С» купила 51% акций amoCRM, 49% осталось у нынешнего менеджмента. Собеседники «Секрета Фирмы» утверждают, что amoCRM также вела переговоры о продаже c Mail.Ru Group, но Токовинин и официальный представитель Mail.Ru отказались комментировать эту информацию.

Сумму сделки с «1С» стороны не раскрывают. «Несколько десятков тысяч компаний пользуется продуктом платно — вот вся информация, которую я могу сообщить», — говорит Токовинин. Нуралиев более официален: «Мы будем развивать это направление как на платформе "1С:Предприятие", так и совместно с создателями других успешных программ и сервисов, таких как amoCRM».

По словам источников на рынке, знакомых с ходом подобных сделок, оценка всей компании вертится около 1,5–2 млрд рублей: «В таких сделках важно было — это cash in или cash out. Сделка с amoCRM, скорее всего, была смешанной, поэтому цена за пакет составила от 700 млн до 1 млрд рублей». «Не думаю, что Токовинин согласился бы продать контроль над компанией меньше чем за 800 млн рублей, большие цифры — предмет торга», — говорит инвестор, приценивавшийся к amoCRM.

«Существенная часть сделки, половина или треть, могла быть оформлена не в виде денег, а в виде goodwill, учитывая, что "1С" может делиться с amoCRM своей клиентской базой, — говорит венчурный инвестор Аркадий Морейнис, подчёркивая, правда, что он не в курсе деталей сделки. — И кстати, я не жалею, что не инвестировал в amoCRM. Показатели компании непрозрачные, условия сделки с "1С" — тоже. Сколько на самом деле можно было заработать на этой сделке — неизвестно. Дальнейшая ликвидность акций после сделки с "1С" тоже под вопросом».

«Мультипликаторы для таких сделок составляют от х2 до х5 к обороту, — говорит Игорь Сугнач, совладелец FreshOffice, одного из последних не выкупленных «1С» конкурентов amoCRM. — Мы пытались выходить на рынок США и обнаружили, что он невероятно конкурентный. Для того чтобы занять там заметную долю в В2В-секторе, понадобятся инвестиции от $70 млн до $150 млн. Мы в итоге изменили стратегию и ушли осваивать азиатские рынки».

Игроки рынка отмечают, что продажа контрольного пакета для amoCRM может закончится плохо. «Продаться — это, как ни странно, не самая сложная задача. Самая сложная задача — выжить в процессе интеграции. С точки зрения "1С" всё логично — они столбят за собой целое направление онлайн-B2B-сервисов. Кто-то выстрелит — хорошо, не выстрелит — ничего страшного. "1С" всё равно в выигрыше». «Да, не исключено, что "1С" расчищает дорогу для "Битрикса"», — считает топ-менеджер ещё одного не выкупленного «1С» игрока на рынке CRM-систем.

Двое участников рынка, знакомых с Нуралиевым и Токовининым, также указывают на риски партнёрства с «1С». По их словам, партнёрство «1С» с «Мегапланом», оказалось не очень успешным: менеджмент демотивирован, продажи падают, утверждают они. По данным Росреестра, прибыль «Мегаплана» в 2012-ом — в год сделки — составляла 140 млн рублей. После покупки она снижалась, и 2015-ый компания закончила с убытками в 16 млн рублей. Генеральный директор «Мегаплана» Сергей Козлов уточняет, что если говорить о прибыльности, то она есть — с 2014 года компания выплачивает дивиденды (выручка с 2011 по 2015 года увеличилась в 2,5 раза — до 155 млн рублей). Слова о том, что «менеджмент демотивирован», отмечает Козлов, не соответствуют реальности: весь менеджмент в компании работает более 6 лет и никаких признаков демотивации нет.

«Это не "Мегаплан" себя чувствует хуже, это он выглядел слишком хорошо до сделки, — отмахивается от вопроса Токовинин. — Мы ведь много месяцев наблюдали за "1С" и за их партнёрствами. Но знаешь, когда я понял, что Борис Георгиевич (Нуралиев. — Прим. "Секрета") — великолепный и очень опытный партнёр? Когда мы подписывали договор. Мы были и у нотариуса, и у регистратора, везде проверяли мой паспорт, но нигде, ни разу за весь ход сделки меня не попросили снять кепку. Вот что важно».

Я прошу перечислить самые главные эпизоды в карьере Токовинина. Он вспоминает первые продажи Qsoft, попадание в Рейтинг Рунета, покупку первой дорогой машины, старт работы amoCRM, её первую прибыль, конференцию в «Олимпийском».

— А где же сделка с «1С»? Ты что, не рад?

— Понимаешь, это всё зефир. Самоограничение. Деньги меня никогда не интересовали. Скорее возможность потешить своё самолюбие. Я понимаю, что мне, как «царьку», надо пожертвовать какими-то своими амбициями и тщеславием ради того, чтобы получить больше зефира.

Фотографии: Егор Слизяк / «Секрет Фирмы»

Обсудить ()
Новости партнеров