$ 66.0473.85$49.32
03 июля 2015 года в 09:00

Евгений Бахин. Почему мы не строим бизнес-империю

А создаем «федерацию торговых городов»

Евгений Бахин. Почему мы не строим бизнес-империю

Россияне привыкли строить империи. Тотальный, а местами тоталитарный контроль, ручное управление — всё это в нашей крови. Вот и компании по мере роста зачастую превращаются в империи. Но это совершенно не гибкая и не конкурентная форма в современном мире, при которой вероятность ошибки высока, а цена её слишком велика. Нужно разрушать свои империи и строить в бизнесе аналоги федераций торговых городов — это снижает риски и, главное, позволяет расти быстрее.

АСКОН — крупный российский разработчик инженерного ПО, на равных конкурирующий с международными поставщиками. Наша система проектирования КОМПАС, по сути, отраслевой стандарт в машиностроении. Но рынок, на котором мы работаем, весьма ограничен — это промышленность России, Украины, Белоруссии, Казахстана. Перспектив бурного промышленного роста и появления новых производств в гражданских отраслях здесь нет — значит, не будет и инвестиций в автоматизацию. Крупное финансирование получает российский оборонно-промышленный комплекс, но делать ставку только на него рискованно. Для развития бизнеса нужно искать новые рынки и создавать новые продукты. Например, для строительства и архитектуры, где имя АСКОН прежде было малоизвестно: существовавшие ранее продукты не вполне соответствовали требованиям отрасли. Или в машиностроении, где нас хорошо знают, осваивать смежные с проектированием области: управление качеством продукции, моделирование процессов и инженерные расчёты.

Но управленческая конструкция компании, выстроенная в 2000-х, уже не потянула бы такую сложность и многообразие продуктов и рынков. Каким был АСКОН вплоть до недавнего времени? Жёсткая вертикальная иерархия. Созданием всех продуктов (только крупных, базовых было порядка 20) управлял единый департамент разработки. При этом ряд продуктов регулярно приносили убытки, которые покрывались за счёт перекрёстного субсидирования. О причинах шёл жаркий спор: рынок ли не готов, продукт ли не развит, сбыт ли не дорабатывает — у всех был свой взгляд на сложившуюся ситуацию. Ответственность за развитие продуктов была размыта между маркетингом и разработкой — первые хотели влиять на продукты, но не имели рычагов и не умели убедить в своей правоте, вторые хоть и называли себя лишь производственным подразделением, но оказывали на облик продуктов решающее значение. В итоге создавались продукты для всего рынка в целом и, как следствие, ни для какого целевого клиентского сегмента конкретно.

Идея изменений не возникла внезапно, утром, она вызревала, обсуждалась. Трансформация началась не потому, что невозможно было запустить новые продукты — это следствие, а не причина. Назрело понимание, что предыдущая система управления не справляется. Мы хотели заразить духом предпринимательства всю компанию — от сбыта до разработки. Каждый сотрудник должен понимать, что заказчик и только он, а не начальник из головного офиса платит ему зарплату и премию.

Важнейший вопрос — как представляют вновь назначенные управленцы, перешедшие с других позиций, будущее своих подразделений и компании в целом. Нельзя сказать: «Акционеры посидели и нарисовали план — делайте». Это не сработает. Необходимо вовлечение, чтобы люди считали это решение своим собственным. Основная канва изменений была придумана узкой группой людей, но механизм реализации, «как сделать», — этого акционеры не касались.

Проект «Трансформация» стартовал в 2012 году и был рассчитан на три года. Его суть — создание в рамках единой компании четырёх самостоятельных бизнес-единиц, «торговых городов».

В результате появились три вендора — разработчика IT-решений: «Системы проектирования» (все продукты для проектирования в машиностроении и строительстве), «Бизнес-решения» (системы управления инженерными данными и жизненным циклом изделия) и «Производственные решения» (система управления производством). Четвёртой бизнес-единицей стал поставщик ПО и системный интегратор, объединивший все региональные офисы компании.

У каждой продуктовой бизнес-единицы есть: собственная стратегия развития (выбор целевых рынков и продуктов для них), бюджет (никакого перекрёстного субсидирования), собственные подразделения разработки продуктов и инвестиционные проекты (выше скорость реакции на изменения, ниже риски), собственные каналы продаж (шире охват рынка).

Бизнес-единицы выстраивают партнёрские взаимоотношения. Они должны торговать между собой и торговаться — за качество, ресурсы, условия работы, поддержку. В процессе торга люди видят проблему с разных сторон, притираются друг к другу. Работая в крупной корпорации (империи), ты клиента не видишь, а в торговом городе с клиентом, партнёром, сборщиком налогов ты лицом к лицу.

С момента запуска «Трансформации» компания постоянно росла темпами 10–20% в год. В 2014 году выручка впервые за 25-летнюю историю превысила миллиард рублей. Представьте, что идёт поезд и мы на ходу меняем российскую тележку на европейскую. Обычно эта процедура производится на стоянке в Бресте и занимает несколько часов. А мы перестраивались на ходу и при этом росли в выручке.

Было бы преувеличением приписать заработанный миллиард исключительно результатам трансформации. Всё же компания работала на основе продуктовой стратегии и с помощью сбытовой машины, выстроенных в начале 2000-х. А вот что принесла именно трансформация, так это кардинальные перемены в вендоре «Бизнес-решения». В создании продуктов на смену научно-техническим поискам пришел подход «от клиента». Как результат, в 2014 году бизнес-единица впервые показала безубыточность.

Одновременно со стартом реформ мы включились в абсолютно противоречащий трансформации проект с федеральным ядерным центром РФЯЦ-ВНИИЭФ по созданию сквозной 3D-технологии для типовой информационной системы ядерного оружейного комплекса Росатома. Мегаклиент, сложная задача, сжатые сроки. Проект был уникальным для АСКОН, охватывал все бизнес-единицы, перекраивал продуктовые планы компании и, видимо, должен был бы делаться в парадигме жесткого централизованного управления, но оказалось, что демократия отлично работает и в таких мега-проектах: по итогам 2014 года он успешно завершён, и теперь началось тиражирование решения на предприятиях отрасли.

Крупные инвестиционные проекты несут угрозу всей компании. Если ты поставил на эту фишку и рулетка не остановилась напротив неё, компания может погибнуть. Правильнее делать маленькие ставки. Когда они расставляются по бизнес-единицам, это не представляет угрозу всему кораблю. Компании живут по законам эволюции. Нужно делать такие мутации (в оргструктуре, в продуктовых линейках), которые не убьют тебя целиком. Вредная мутация будет случаться гораздо чаще, чем полезная, но она не должна убивать.

Мы исторически были нацелены выбрать один проект и вложить в него весь имеющийся ресурс. Это очень рискованная стратегия. Проект с ядерщиками оказался успешным, но сейчас мы двигаемся к тому, чтобы делать маленькие ставки. Например, руководитель каждого подразделения знает, что он может «пробовать», к примеру, на 1 млн рублей в год. Это его ответственность и риск только его подразделения.

Первые ставки уже сделаны. «АСКОН-Системы проектирования» выпустили новую систему управления проектной организацией и привлекли новых партнёров для её продвижения. Помимо этого, бизнес-единица пробует себя на рынке мобильных приложений. «АСКОН-Бизнес-решения» разработали новые продукты для управления инженерными данными и управления качеством машиностроительных изделий.

Многие вещи, которые мы делали и делаем по трансформации, объективны и следуют законам жизненного цикла компаний (по Адизесу). Даже не зная, как это правильно называется и как теоретически правильно это надо делать, зачастую «спинным предпринимательским и управленческим мозгом» начинаешь чувствовать необходимость преобразований и дальнейшего развития всей компании или её частей. То, что мы делаем в последние годы, — это попытка удержать компанию в состоянии, близком к расцвету. Это весьма сложный постоянный поиск баланса между управляемостью (контролем) и гибкостью. Максимальная гибкость свойственна юным компаниям. Максимальный контроль — удел стареющих и далее умирающих компаний. По сути, расцвет — это экстремум, причём динамический, на графике жизненного цикла компании. Можно запросто сорваться как в юношескую стадию, так и в угасание.

Фотография на обложке: Christopher Furlong/Getty Images

Обсудить ()