27 февраля 2017 года в 15:39

«Стратегия го»: Какие принципы древней игры помогут в бизнесе

Кейсы CNN, Virgin и других

«Стратегия го»: Какие принципы древней игры помогут в бизнесе

«В моей жизни было достаточно разочарований — например, я хотел быть лучшим в мире игроком в го, но так им и не стал», — рассказывал в одном интервью Билл Гейтс. Правила этой древней китайской игры просты: нужно отгородить на игровой доске камнями чёрного или белого цвета большую территорию, чем противник. Стратегические принципы, которые позволяют добиться победы в го, универсальны и абстрактны. Их можно использовать в любой сфере человеческой жизни, где идёт конкурентная борьба, — например, в бизнесе. «Секрет» публикует фрагмент книги преподавателя игры Павла Авраамова «Стратегия го: Древняя игра и современный бизнес» (выходит в издательстве «Олимп–Бизнес»), в котором рассказывается, чему одна из старейших логических игр может научить предпринимателей.

Краеугольный камень стратегии го — концепция адзи. Адзи — это одновременно и скрытая угроза, и потенциальная возможность. В пору кризиса многие разглагольствуют о том, что кризис-де — это огромное количество возможностей для развития. Однако где эти возможности скрываются и как их использовать, никто точно сказать не может. Кому-то удаётся их обнаружить самостоятельно, кому-то — нет. Зато неприятные последствия накрывают всех. (Ну, кроме разве что похоронных контор — этим любой кризис нипочём).

Кризис всегда вскрывает проблемы экономического характера. Не стал исключением и 2008 год. Всё, что могло бабахнуть, но до поры до времени держалось на последней ниточке, таки бабахнуло. Как гласит закон Мёрфи, если неприятность может случиться, она непременно случится. И неожиданно мы убедились, что игнорирование собственных слабостей — путь к поражению.

В реальной жизни идея адзи проявляется множеством способов. Хороший пример — разбалансировка структуры активов и пассивов банка по срокам. Для неспециалистов поясню: пассивы — это привлечённые средства (например, депозиты вкладчиков); активы — это размещённые средства (в частности, выданные кредиты). И те и другие грубо можно разделить на три группы: кратко-, средне- и долгосрочные. Опасность заключается в том, что в какой-то момент банк может перекосить: сегодня нужно возвращать депозиты, а мы навыдавали кредитов, которые вернутся только через месяц (неделю, год, — главное, что не сегодня). Что делать?

Как правило, вкладчики в обычных условиях не торопятся снимать деньги. Вклад просто пролонгируется (автоматически продлевается), и фактически мы (то есть банк) можем пользоваться деньгами дальше. Если же кто-то всё-таки захотел забрать деньги, такие проблемы решаются за счёт межбанковского кредита: банк-партнёр даёт нам 10-20 миллионов «до получки». Пока всё было стабильно, именно так и происходило. Однако в августе 2008 года всё резко изменилось: сначала обрушился отечественный фондовый рынок, затем в течение суток прекратил своё существование рынок межбанковских кредитов, а вслед за этим в банки потянулись вереницы вкладчиков. И все, кто не заботился о балансировке структуры активов и пассивов, оказались в очень неприятной ситуации: люди требуют вернуть деньги, а взять их неоткуда. Друг другу банки не доверяют и кредитов не дают, выданные кредиты вернутся не скоро... Реальное попадалово, извините за сленг.

Чтобы такого не случалось, отдел анализа рисков должен бдить и постоянно отслеживать изменения структуры активов и пассивов. С другой стороны, в условиях стабильного экономического роста банк может сознательно проигнорировать это адзи и выбрать агрессивную стратегию: надеясь на лояльность кредиторов, использовать их средства для стремительного развития. Высокий риск означает высокую доходность. Это аксиома.

Ещё пример — ресторанный бизнес, который в принципе представляет собой одно сплошное адзи. Однажды я слышал рассказ о том, как в процессе консультирования одного ресторана выяснилось, что воровать можно в 92 (!) различных точках производственного процесса.

Ну и, само собой, особенности отечественного законодательства: по большому счёту, у нас вообще всё незаконно (в той или иной степени). К примеру, в любой момент к вам может заглянуть трудовая инспекция и найти такое количество нарушений, что мало не покажется.

Virgin против British Airlines

Как пример — история противостояния Ричарда Брэнсона и British Airlines. Когда между British Airlines и Virgin Airlines, авиакомпанией Ричарда, началась жёсткая конкуренция, British Airlines развернули PR-кампанию по дискредитации Брэнсона. Для очернения конкурента British Airlines наняла Брайна Бешама — известного специалиста по связям с общественностью. Журналист Крис Хатчинс, приглашённый на встречу с Бешамом, тайно записал разговор на диктофон и передал запись Брэнсону. Когда Ричард прослушал плёнку, выяснилось, что Бешам рассказывал Хатчинсу о нескольких серьёзных адзи, угрожавших Брэнсону. Прежде всего, речь шла о весьма рискованном хобби Ричарда — полётах на воздушном шаре. Действительно, находиться в герметичной капсуле на высоте десяти километров — не самое безопасное занятие на свете. Любая непредвиденная ситуация может привести к гибели пилота. А это, безусловно, сказалось бы и на бизнесе, поскольку Брэнсон всегда был главным «драйвером» развития компании.

Помимо этого, была и другая угроза, на этот раз — репутационная. Дело в том, что Ричард владел ночным клубом Heaven, который в основном посещали гомосексуалисты. По мнению Бешама, это потенциально могло привести к различным негативным последствиям для основного бизнеса Брэнсона:«Можете ли вы представить себе такую гипотетическую ситуацию: Salomons [инвестиционный банк Salomon Brothers] в перспективе хочет организовать совместное предприятие и как раз находится на полпути к образованию компании, когда на Heaven организуется облава? Против владельца выдвигаются обвинения. Так? Нельзя представить себе такую невообразимую ситуацию».

Этот пример показывает, что даже мегакорпорация имеет уязвимые места. Впрочем, я не собираюсь наводить панику и призывать к сверхбдительности. Так и до паранойи недалеко. Важно лишь понимать, что адзи в нашей позиции — это угроза нашему благополучию. И наоборот: адзи в построениях противника — это шанс для нас. «Что русскому хорошо, то немцу — смерть». Чтобы не быть голословным, расскажу ещё одну историю.

CNN: как всё едва не закончилось, не успев начаться

Тед Тёрнер — знаменитый медиамагнат, основатель телеканала CNN. Однако мало кто знает, что этого канала могло бы и не быть. Дело в том, что для запуска CNN Тёрнер зарезервировал частоту на новом спутнике-ретрансляторе (транспондере) САТКОМ-3. До этого он с успехом пользовался «Сатком-1» для трансляции другого своего телеканала Super Channel, а аренда частоты на «Сатком-3» позволяла кабельным операторам принимать канал CNN без дополнительного оборудования. Поэтому аренда частоты была жизненно необходима для успешного запуска CNN: вещание без транспондера было невозможно.

Первое адзи заключалось в том, что Тед даже не рассматривал возможность каких бы то ни было проблем с запуском спутника. Но внезапно, за четыре месяца до старта CNN, позвонили сотрудники компании RCA, которой принадлежал транспондер, и сообщили, что во время запуска возникла нештатная ситуация, в результате которой спутник погиб. Они предлагали частоты на других своих транспондерах, что категорически не устраивало Тёрнера. В этом случае кабельным операторам пришлось бы покупать дополнительное оборудование для приёма сигнала, что потребовало бы крупных затрат, к которым они были не готовы. Они и так неохотно соглашались включить CNN в свою сетку вещания, а тут ещё и лишние деньги нужно было потратить! В результате проект по запуску первого круглосуточного новостного канала оказался под угрозой. Тёрнеру требовалось срочно придумать способ получить дополнительную частоту на уже используемом спутнике «Сатком-1».

К решению проблемы были привлечены лучшие адвокаты. Поначалу ничего сделать не удавалось: по условиям договора частота на потерянном «Сатком-3» предоставлялась только в случае успешного запуска. Маленькой Turner Broadcasting было очень сложно бороться с крупным конгломератом, который представляла собой RCA.

Однако затем один из адвокатов вспомнил, что имеется другое адзи, на этот раз — благоприятное для Тёрнера. За несколько лет до происшествия с «Сатком-3» он включил специальную оговорку в другой договор с RCA. Этот пункт предусматривал, что Turner Broadcasting получала приоритетное право арендовать частоту на каждом новом спутниковом транспондере. Обязанностью RCA было предложить компании Теда арендовать дополнительную частоту, а уж дальше он мог решать, делать это или нет. Но RCA запустила несколько транспондеров, каждый раз забывая про это требование. Это было чисто формальным нарушением условий договора, но, поскольку иных зацепок не имелось, Тёрнер решил использовать свой единственный аргумент в споре с RCA. Ведь от успеха CNN зависело будущее его компании: он вложил миллионы долларов в запуск нового телеканала, и неудача грозила пустить его бизнес под откос.

На состоявшейся в Нью-Йорке встрече с руководством RCA Тёрнер прямо с порога заявил, что намерен подать на них в суд за нарушение условий договора, если ему не предоставят необходимое место на «Сатком-1». Если его требование не будет выполнено, он намерен взыскать с RCA все деньги, вложенные в запуск CNN, а это без малого $30 000 000! Как рассказывал сам Тед, он увидел, что партнёры не только всерьёз восприняли его заявление, но как будто даже обрадовались ему. Выяснилось, что на спутнике «Сатком-1» оставалось всего два свободных места, на которые одновременно претендовало много разных компаний, оставшихся без необходимых частот на «Сатком-3». В этой ситуации, даже если бы руководство RCA пошло Тернеру навстречу, им было бы сложно объяснить с юридической и логической точки зрения, почему частоту получил именно он, а не кто-то другой. А официальный судебный иск развязывал им руки.

Адвокаты Теда немедленно подготовили заявление в суд, и неделю спустя было принято решение, требовавшее от RCA предоставить место на «Сатком-1» Turner Broadcasting. И хотя гарантировать успех новому телеканалу никто не мог, проблема с запуском вещания была решена.

Итак, что же делать с адзи? Список вариантов невелик:

• устранять известные;• выявлять неизвестные;• не помогать противнику устранять свои адзи; • расслабиться.

В плане устранения всё понятно: службы безопасности банков проверяют потенциальных сотрудников на судимость; пожарный надзор следит, чтобы где надо висели огнетушители; страховые компании предлагают разнообразные программы и т. п.

Выявление неизвестных адзи — задача гораздо более нетривиальная. Первое, что приходит на ум, — аудит. Причём не только аудит бухгалтерской отчётности, но и юридический: верно ли составлены договоры, надлежащим ли образом оформлены на работу сотрудники и т. д. Ещё вариант — работа аналитиков в целом и риск-менеджеров в частности. Их задача — искать потенциальные угрозы и возможности для развития компании (инвестирования, запуска новых направлений и т. п.). Наконец, помогает изучение литературы и беседы с опытными коллегами.

Третий совет призывает не помогать противнику с устранением адзи. Напротив, как показывает практика Го, нужно их не только сохранять и использовать, но и по возможности культивировать. Пример адвоката Теда Тернера иллюстрирует именно эту мысль. Возможно, это далеко от романтическо-идеалистического взгляда на мир, но зато близко к практическо-реалистическому. Несомненно одно: игра определённо учит нас именно такому образу действий.

И наконец, самый ценный совет — расслабиться.

С одной стороны, вы должны понимать, что все адзи выявить невозможно. Есть стандартные, хорошо известные прорехи — их надо затыкать. Есть менее очевидные, которые тем не менее можно обнаружить при помощи здравого смысла. Есть совсем невидимые, которые недурно время от времени искать, в том числе привлекая экспертов. Но постоянно проверять всё попросту невозможно. Со временем энергия, затрачиваемая на поиск угроз, начнёт превышать реальную пользу. Ведь каждая точка контроля требует дополнительных сотрудников, отчётов, барьеров... Ухудшается атмосфера в коллективе, растут бюрократия и количество макулатуры. Граница между разумной осторожностью и паранойей зыбка. И очень скоро вас начнут одолевать мысли о неведомых угрозах и неотвратимых бедах, лишая сна и аппетита.

Semco: иногда нужно просто расслабиться

С другой стороны, не всегда стоит устранять даже те адзи, что известны. Пример — бразильская компания Semco и её владелец Рикардо Семлер.

Рикардо всегда интересовали проверки, которым подвергались работники его завода на выходе с предприятия. Это делалось для того, чтобы люди не выносили с производства материалы и инструменты. Эта практика была абсолютно стандартной для всех производственных компаний в то время, но она не устраивала самого Рикардо. Ему казался нелогичным и ханжеским такой подход к собственным сотрудникам: с одной стороны, ты рассказываешь им, что «мы все одна большая семья», а с другой — ежедневно обыскиваешь их.

Семлер решил полностью прекратить досмотры в Semco, повесив вместо этого на воротах табличку, гласящую: «Пожалуйста, убедитесь, что, когда вы идёте домой, вы не взяли случайно ничего, что вам не принадлежит». Рикардо вовсе не был наивным идеалистом. Он понимал, что некоторые работники, в среднем 2–3%, будут злоупотреблять доверием в собственных интересах. Но для него было важно, чтобы оставшиеся 97% были избавлены от ежедневных обысков. В конце концов, даже компании с огромными ревизионными департаментами не могут на 100% избавиться от краж и растрат. Вот что говорит сам Рикардо: «Возросло или снизилось количество краж? Я не знаю, и мне всё равно. Я не хочу быть владельцем компании, где не доверяют своим сотрудникам».

Такой подход действительно может показаться наивным идеализмом, если бы не одно «но»: досмотры в Semco были отменены в 1985 году. С тех пор компания успешно преодолела тяжелейший экономический кризис, увеличила свою чистую прибыль в 50 (!) раз и добавила множество новых направлений к своей основной деятельности, включая благотворительность, электроэнергетику и образование. Объявление об открывшейся вакансии обычно получает больше 1000 откликов, не считая архива резюме 2000 людей, готовых работать в Semco кем угодно, лишь бы их приняли.

Бизнес, как и го, — это искусство гармонии. Вовремя расслабиться не менее важно, чем вовремя напрячься. Обращайте внимание только на критические угрозы. Чрезмерное внимание к мелочам ворует ваше время и не даёт идти к главной цели. В игре постоянно возникают ситуации, когда вам прекрасно известны изъяны в вашей позиции, но вам просто некогда заниматься ими — развитие партии требует внимания к другим участкам доски. Поэтому стоит закрыть глаза на мелочи и сконцентрироваться на главном. К примеру, в своей компании я не беспокоился, что менеджеры периодически читают анекдоты в интернете. Да, это увеличивало трафик и расходы на связь (по ряду причин мы были вынуждены пользоваться крайне невыгодным тарифом). Но меня интересовали только два показателя — выполнение плана продаж и качество обслуживания клиентов. Ведь если клиенты довольны, а план выполняется, то прибыль позволяет покрыть любые расходы на чтение анекдотов. Так зачем было изводить сотрудников параноидальным контролем и «экономить на спичках»? Достаточно было лишь попросить их не выходить за рамки разумного и не скачивать на работе музыку. К тому же я не расценивал такое времяпрепровождение как «воровство денег компании». В том смысле, что менеджер бездельничает, а должен работать. Нет ничего страшного, если после обеда, когда мозговая активность снижается, человек потратит 30–40 минут на отдых. Главное, чтобы он качественно выполнял обязанности, когда действительно есть, что делать. Думаю, нормальное отношение со стороны компании и руководства оказывает гораздо больший положительный эффект, чем бездумное «закручивание гаек».

Короче говоря, «релакс, тэйк ит изи»! Подходите к проблеме адзи творчески. Ведь, по большому счёту, труд руководителя только в том и состоит, чтобы помогать людям справляться с их работой и принимать верные решения, но главное — очень много думать.

Книга предоставлена издательством «Олимп–Бизнес»

Обсудить ()
Новости партнеров