11 января 2017 года в 06:17

Светлана Юрова. Из-за чего в команде возникают конфликты

И почему их не следует бояться

Светлана Юрова. Из-за чего в команде возникают конфликты

Конфликты — это нормально. Я согласна с психологами, которые говорят, что руководителям иногда следует их провоцировать. Для поддержания здоровой атмосферы в коллективе полезно время от времени выплёскивать негативные эмоции. Важно только не заиграться. Обнаружив симптомы болезни, нужно сразу начинать с ней бороться. Конфликты бывают разные, и каждый тип требует специальных методов лечения. Впрочем, их не так уж много — всего пять.

«Против кого дружим, ребята?» (межгрупповой конфликт)

За 20 лет в бизнесе я не встречала компаний, в которых не возникали бы конфликты этого типа. Они самые полезные и самые безобидные — до поры до времени, конечно. Вот как это бывает. В одной из компаний, где я работала вице-президентом по маркетингу, на этапе внедрения проекта разгорелся конфликт между двумя ключевыми отделами — маркетинга и продаж. Продажники были недовольны тем, что постоянно недобирали бонусов из-за того, что, как они считали, в маркетинге люди не понимали ни запросов рынка, ни покупателей. В маркетинге при этом считали, что всё делают правильно, проводят хорошие исследования, а продажники просто не умеют договариваться с сетями. Страдали все.

Мы попросили сотрудников написать короткие анонимные эссе о том, какой им видится компания, в которой они работают. Притом что все трудились на один бренд, плакаты с лозунгами и ценностями висели на каждом углу, выяснилось, что представления о компании у всех разные, коллег воспринимают как конкурентов, а мысль, что все делают одно дело и бонусы каждого зависят от общих усилий, даже в голову не приходила. Такие отношения между коллегами встречаются чаще, чем вы можете представить. Именно из-за таких конфликтов даже внешне успешные компании работают иногда лишь на 30% своих возможностей.

Когда стало понятно, в чём причина низкой эффективности ключевых отделов, мы постарались объединить их в одну команду. Пришлось провести множество общих совещаний, на которых мы разбирали, какие возможности компании, потребителям и партнёрам обещает новое позиционирование, согласно каким принципам будут формироваться новые продуктовые линейки. Решения по продуктам, рекламным материалам, ценам и каналам продаж два отдела начали принимать совместно. В результате мы полностью пересмотрели продуктовую линейку и, несмотря на кризис и ребрендинг, увеличили продажи на 35%.

«Я начальник, ты дурак» (межличностный конфликт)

Я осознанно подбираю в команду людей с разными психотипами. Мне нравится, когда есть споры, разные точки зрения, борьба за показатели. Всё это, на мой взгляд, создаёт в компании здоровый драйв. Важно только не пропустить момент, когда профессиональный конфликт перерастает в личную неприязнь. Грань очень тонкая и болезненная.

В одной компании, с которой я работала как с клиентом, много лет тлел скрытый конфликт между начальником отдела продаж и коммерческим директором. Он вспыхнул ярким пламенем, когда младшему по должности предложили возглавить новое крупное подразделение компании. После двухмесячной баталии, которая привела к резкому снижению показателей, руководству пришлось со слезами на глазах расстаться с обоими сотрудниками.

Я стараюсь предотвращать такие конфликты — как только возникают подозрения, разговариваю с каждым человеком тет-а-тет. Рекомендую руководителям внимательно следить за поведением подчинённых во время корпоративов. Никакие тесты не выявляют межличностные конфликты так, как неформальные мероприятия. При правильной организации подобных мероприятий напряжение снимается довольно легко. Очень помогает объединение конфликтующих людей в одну игровую команду. Попробуйте, всё намного проще, чем кажется.

Кстати, хочу опровергнуть миф о том, что подобные конфликты чаще бывают между женщинами. Мой опыт показывает, что в большинстве случаев в эмоциональные склоки ввязываются как раз мужчины.

«Я великий» (конфликт между группой и личностью)

С конфликтами этого типа мне приходилось сталкиваться чаще всего. Они возникали, когда я брала в начальники отделов состоявшихся звёзд с большим зарплатами и ещё большими амбициями. Такие звёзды — это чаще всего талантливые, умные, успешные в своей профессии люди. Но обратная сторона медали — тяжёлый характер и предвзятое отношение к окружающим.

Звёзды обычно хорошо себя презентуют, они могут успешно вести переговоры с клиентами, делают яркие проекты, но работать с ними простым сотрудникам не всегда легко. Особенно когда требования к команде со стороны звезды не вполне прозрачны, когда у неё есть шаблоны и стереотипы о том, «как всё должно быть». Мы прекрасно ладим и договариваемся с такими сотрудниками в моём кабинете, но я вижу и слышу, как непросто складываются отношения за его дверью. Можно, конечно, попытаться задушить эго звезды инструкциями, но тогда будьте готовы к скорому расставанию.

Набив на этом достаточно шишек, я теперь осторожно отношусь к звёздам, которые сами присылают резюме, и зареклась переманивать их из других компаний. Предпочитаю растить кадры внутри компании, честно говорю сотрудникам об этом и о тех перспективах, которые их ждут в случае ярких результатов. Звёзд я приглашаю вести семинары, делиться опытом, участвовать иногда в некоторых проектах, но брать на постоянную работу — спасибо, нет.

«Чего-то хочется, а чего — не знаю» (внутриличностный конфликт)

Ценности сотрудника и руководителя или компании часто не совпадают. Бывает, например, сейлзу приходится продавать продукт, в который он не верит, или отличный менеджер нервничает из-за того, что вынужден каждый день оставаться на работе допоздна, пропуская тренировки и встречи с друзьями, потому что его непосредственный руководитель любит в конце рабочего дня проводить долгие совещания. Последствия — недовольство компанией, снижение мотивации, эмоциональное выгорание, частые больничные, увольнения.

Я против насилия и давления, предпочитаю договариваться с каждым сотрудником в каждом конкретном случае — как только интуитивно замечаю признаки внутриличностного конфликта. Обычно бывает достаточно простых решений. Ценного специалиста, потерявшего мотивацию, всегда можно перевести на другой участок. А тому, кто страдает от эмоционального напряжения, можно разрешить приходить попозже, если накануне пришлось задержаться, или даже временно поработать удалённо.

Фотография на обложке: Ryan McVay / Getty Images

Обсудить ()
Новости партнеров