$ 59.6763.73$55.49
27 декабря 2016 года в 09:17

Константин Борисов. Как владельцу бизнеса передать дела гендиректору

Я устал, я ухожу

Константин Борисов. Как владельцу бизнеса передать дела гендиректору

Как и где найти хорошего наёмного генерального директора? Рано или поздно почти каждый владелец небольшого бизнеса задаётся этим вопросом. Я уверен, что никого искать не нужно.

Успешно интегрировать в компанию уже сформировавшегося управленца получается, если бизнес уверенно удерживает достигнутые позиции: есть крупные клиенты, постоянный денежный поток, востребованные продукты. Владельцам малого или даже среднего бизнеса идеального преемника лучше воспитать самостоятельно.

Так как уровень энергетики у человека в зрелом возрасте, как правило, неизменен, нужно выбирать ребят с горящими глазами. Операционному управлению можно обучить за три-четыре года — это передаваемое знание.

В самом общем виде поиск и развитие преемника можно разделить на шесть шагов.

Шаг первый. Определитесь, что вы будете делать, когда отойдёте от управления. Многие российские собственники, загнав себя до изнеможения операционной работой, думают, что они очень устали и готовы уступить бразды правления надёжному человеку. Но, отдохнув пару месяцев, они начинают каждый день приходить в офис и раздавать команды через голову наёмного генерального директора, начисто лишая его авторитета. В итоге у компании два управленца — и это не может не приводить к конфликтам.

Шаг второй. Выберите потенциального преемника из нескольких кандидатур. Базовые критерии — активность и лояльность. Это то немногое, чему научить нельзя. Также важно учитывать ориентацию на результат и аналитический склад ума: развить такие качества бывает очень сложно. Всё остальное — навыки переговоров, публичные выступления, подготовка презентаций и т. д. — приобретаемые знания, которые можно передать либо в режиме обычного обучения, либо в форме наставничества прямо на работе.

Есть ещё один важный критерий, который стоит принять во внимание, — ваша предпринимательская интуиция. Это один из самых верных компасов в мире бизнеса. Выбирайте того, с кем вам комфортно не просто сидеть в переговорной, но с кем бы вы пошли в поход на несколько дней. Перед тем как принять окончательное решение, пригласите кандидата домой или организуйте какое-нибудь неофисное приключение (например, выезд на природу) и понаблюдайте за ним в этих новых декорациях.

Шаг третий. Решите, готовы ли вы заниматься развитием человека и позволить ему работать рядом с собой несколько лет. Ведь развитие — это не только менторско-философские разговоры за кофе, но и разбор ошибок, необходимость доверять, давать зачастую неприятную обратную связь.

Общую логику я бы почерпнул у компании Schlumberger — одной из признанных кузниц кадров в нефтегазовой отрасли. Пускай вас не смущает, что это очень крупный бизнес. Прежде чем назначить кандидата генеральным директором (а извне на эту должность Schlumberger никого не берёт), человек должен несколько лет проработать в трёх основных направлениях: основное производство (в случае со Schlumberger — это вахты на месторождениях), финансы (увидеть, как устроены бизнес-процессы и цифры) и отдел персонала (понять, как правильно нанимать, развивать, продвигать и увольнять людей). И после этого развивающего цикла (он занимает пять-восемь лет) можно назначать генеральным.

Понятно, что в среднем и малом бизнесе и размах, и процессы проще, но всё равно полезно прогнать кандидата через основные бизнес-подразделения и системы, какими бы они у вас ни были.

Шаг четвёртый. Разработайте систему мотивации, которая удержит вашего подопечного в компании на период обучения (а это от двух до четырёх лет). Самое обидное — потерять почти готового генерального, потому что его деловые качества некстати для вас разглядят конкуренты. Позвольте такому человеку больше зарабатывать — роль генерального, конечно, мотивирует сама по себе, но этого недостаточно.

Главное в модели компенсации: бонус или процент от успеха всей организации, то есть будущий генеральный должен мыслить не узкими категориями (продажи или производство, например), а как мини-предприниматель, как собственник. И доля этого бонуса или процента в его общем вознаграждении должна быть основной. Большой оклад для генерального директора — зло.

Шаг пятый. Будьте готовы к пассивному (а иногда и активному) сопротивлению коллектива, когда люди поймут, что новым лидером станет один из них, и не обязательно самый старший. В этот момент новому генеральному очень понадобится помощь владельца бизнеса.

Приведу пример из опыта одной хорошо знакомой мне компании — крупного поставщика сервисных услуг в розничной торговле, где отец-основатель компании вводит в проект сына. И делает это исключительно правильно. Парень начал работать в компании пять лет назад обычным менеджером по продажам с самой обычной стартовой зарплатой, и KPI у него были такие же, как у всех. Пять лет упорного труда на этих галерах позволили нашему герою досконально понять бизнес и все его проблемы. В этом году он стал исполнительным директором, и на такой должности ему предстоит провести ещё несколько лет. Сотрудники, глядя на нового управленца, понимают: никакой отцовской протекции нет, его даже несколько раз штрафовали за разные мелкие нарушения. Доверие коллег он заслужил в реальной конкуренции.

Шаг шестой. Даже убедившись, что новый генеральный директор успешен в должности (допустим, за первые пару лет его работы не произошло никаких системных сбоев), ваша задача — удерживать некоторые ключевые высоты в управлении компанией.

— Личные отношения с ключевыми клиентам или поставщиками, от которых критически зависит бизнес.

— Отношения с доверенными людьми внутри компании, с которыми вы знакомы много лет. Тут важно не давать им команд напрямую, разрушая авторитет генерального, но иногда интересоваться их мнением о происходящем в компании.

Живой пример — ситуация в одной компании — производителе краски, основанной много лет назад немцем, жившим в России. Иностранец вернулся на родину, а руководить компанией поставил наёмного генерального директора. О происходящих в компании хищениях в виде скидок на продукцию за откат он узнал именно от доверенных лиц внутри организации. А генеральный всегда уверенно обосновывал необходимость скидок именно этим партнёрам.

— Наконец, если ваш бизнес зависит от государства, завязывать и поддерживать отношения с чиновниками — тоже ваша задача.

Фотография: bikeriderlondon / Shutterstock

Обсудить ()
Новости партнеров