$ 63.3067.21$54.33
24 октября 2016 года в 16:33

Как предприниматель из Тюмени создал ресторанную компанию и потерял её

Сергей Пантелеев и ярмарка тщеславия

Как предприниматель из Тюмени создал ресторанную компанию и потерял её

Сегодня, когда я уже не участвую в семейном ресторанном бизнесе и занимаюсь консалтингом, ко мне иногда приходят молодые предприниматели, одержимые амбициями и мечтами покорить мир. Обычно у них горят глаза, но они совершенно не понимают, как им строить бизнес — у них нет ни концепции, ни аудитории. Они часто не думают о том, что кроме их предприятия есть ещё экономическая и политическая обстановка. Таким я сразу рассказываю, как много лет пытался построить ресторанный холдинг и как потом одно за другим закрывал свои кафе. Мне не стыдно говорить о своих ошибках — в конце концов, благодаря им я насобирал столько шишек, что теперь безошибочно вижу чужие и, может быть, смогу уберечь кого-нибудь от полного краха.

Девяностые

Наше первое кафе в Тюмени находилось над автомойкой, и в нём не было даже туалета. Мы с братом арендовали помещение за небольшие деньги и сами его оборудовали. День проходил так: сначала ты просыпаешься и едешь на рынок покупать продукты. Список с вечера надиктовывали повара — звонили на домашний телефон в конце рабочего дня или присылали на пейджер. Это был 1997-й год, мобильных телефонов не было, электронной почтой мы тогда не пользовались. Приехав в кафе, я разгружал машину, а потом до вечера сидел в зале и составлял накладные. Да, это был совсем маленький бизнес, и жили мы небогато, зато сами придумывали все рецепты и тестировали их на домашней кухне. Получалось действительно вкусно, даже мэр Тюмени не гнушался иногда к нам заехать перекусить.

Именно тогда мы с братом вывели для себя правило: если берёшься за какой-то бизнес, ты должен прекрасно разбираться в том продукте, который ты производишь. Иначе будешь верить небылицам своих сотрудников. Для кафе я сам выбирал мясо, овощи и фрукты, знал, что меня никто не облапошит и на моей кухне будут именно те продукты, которые мне нужны.

Не могу сказать, что у нас была какая-то бешеная прибыль, но постепенно мы накопили немного денег и решили расширяться: взяли в аренду четыре буфета при автосалонах. Это были уже действующие заведения. Мы сделали ремонт и поменяли вывески. Как правило, в первый же год нам удавалось увеличить выручку примерно вдвое. Мы тогда совершенно не владели никакими технологиями продаж, всё строилось на уровне простой человеческой адекватности, персоналу мы объясняли: нужно быть гостеприимными и не забывать приносить клиентам столовые приборы. Кажется, это действовало: жители Тюмени нас любили.

Нулевые

Постепенно к нашему делу подключились наши семьи — жёны, родители. Компания называлась «Пантелеев и К». Богатой наша семья никогда не была, но через три-четыре года мы скопили достаточно денег, чтобы идти дальше: у нас появился пивной бар «Gesser-Триан» в центре города, кафе «Ипподром» с грузинской кухней и живой музыкой, кофейня «ЧК» и кафе-кондитерская «ТортШер» в «Гудвине» — первом крупном торговом центре Тюмени. Мы арендовали убыточные заведения и быстро доводили до ума или открывали новые — наш семейный менеджмент срабатывал на ура. Для развития нашего холдинга мы выбрали «провинциальную» модель. Ведь это только в столице можно открыть сеть одинаковых кафе с одной и той же концепцией. В небольшом городе нужно для каждой точки придумывать что-то новое. Если откроешь два похожих заведения, ходить будут только в одно из них.

© Валерий Шустов / РИА Новости

Наша команда тогда была ещё совсем маленькой, и к менеджменту мы привлекали только близких, проверенных людей. Но постепенно мы становились всё более известными: первыми в Тюмени стали продавать суши в нашем «Ипподроме» и открыли службу доставки. Нам казалось, что мы уже превратились в живую легенду Тюмени. В общем, отчасти так и было: в городе кроме нас было всего три крупных компании с ресторанными холдингами, так что мы входили в группу лидеров.

И вот тут-то случился наш первый управленческий кризис. У меня ведь была мания величия, я мечтал стать великим ресторатором, открыть кафе в других городах, иногда даже думал, что когда-нибудь продам франшизу в другую страну. Вместо того чтобы довольствоваться малым, я решил расширить компанию в два раза и подписал договор с местным ЦУМом, что мы обеспечим его фуд-кортом. Казалось, нас ждёт успех: рядом с ЦУМом собирались строить большое офисное здание, и предполагалось, что все, кто в нём работает, будут приходить к нам. Мы взяли кредит в банке — 10 млн рублей — и начали строиться. Открыли в фуд-корте блинную, пиццерию и ещё несколько точек, построили кофейню на первом этаже и ночной клуб — на цокольном. Мы начали готовиться к укрупнению за год до него, но ещё год ушёл на то, чтобы система действительно заработала.

Потом я много раз думал: зачем мне вообще сдалась эта монополия?

2008 год

Мы поняли, что откусили слишком большой кусок, когда банк решил отозвать кредит. После этого наша компания целый год не могла восстановиться — мы работали, просто чтобы выжить, оборудование изнашивалось, а мы не могли позволить себе купить новое. Кризис нарушил все наши планы: офисного здания рядом с ЦУМом так и не появилось, и фуд-корт не оправдал надежд. Всё лето он работал в убыток и только зимой приносил прибыль. Это позволяло нам кое-как держаться на плаву. Хорошо, что у нас были накопленные средства, так ошибки и просчёты не стали фатальными для компании. Но всё-таки постепенно из молодых, жизнерадостных и амбициозных парней мы превращались в усталых бизнесменов.

Тогда же, в 2008 году, моего брата пригласили работать в местное правительство. Это было ещё одним ударом для нашей компании, ведь ему пришлось выйти из бизнеса, а он был одним из ключевых топ-менеджеров. Целый год ушёл на то, чтобы найти и обучить людей, которые возьмут на себя его работу.

В это же время мы начали реструктуризацию внутри компании. Наш «провинциальный» путь развития привёл нас к 12 разноформатным заведениям. Это осложняло стандартизирование процессов управления и учёта, поэтому мы стали делить заведения на дивизионы и чётко определять наши флагманы. Эти флагманы, в итоге, не пришлось закрывать.

К концу 2009 года мы немного стабилизировались (по данным «СПАРК-Интерфакса», выручка компании за 2009 год составила 92,6 млн рублей. — Прим. «Секрета»), но нас ждал новый вызов — в Тюмени появилась сеть KFC: они хотели открыть свою точку в ЦУМе на месте нашей кофейни и предложили арендодателям ставку в два раза выше, чем платили мы. Нам предлагали поднять плату до этой суммы и сохранить помещение за собой, но я не мог себе этого позволить. При этом я понял: когда на первом этаже появится KFC, наверх, к нам, мало кто дойдёт — мы потеряем около 30% товарооборота. Так что мы начали один за другим закрывать объекты на фуд-корте.

И всё-таки дела наши были не так уж и плохи. Кризис миновал, рынок расширялся. Я съездил во Францию и посмотрел, как там работают рестораторы. Например, я побывал в одном семейном ресторане, и хозяева рассказали мне, что их дело живёт уже 300 лет. А как там работал персонал! Это была почти хореография, одно удовольствие смотреть! Конечно, я мечтал, что и моё дело просуществует 300 лет.

© Валерий Шустов / РИА Новости

В Тюмень я вернулся с новыми силами и начал реконструкцию «ТортШера» в торговом центре «Гудвин». Если раньше это была самая обычная кофейня с витражами и маленькими столиками, то теперь мы поставили мебель из белого дуба, огромную барную стойку и кондитерскую витрину. Теперь это был уже полноценный ресторан, хоть мы и старались не задирать цены — мы вообще с самого начала старались сохранять их адекватными.

2013 год

К этому времени в нашей компании появился новый финансовый директор. В отличие от меня, у него не было никакой мании величия и он не строил грандиозных планов по покорению мира — наоборот, всё время старался как-то привести меня в чувство. Когда ремонт в «ТортШере» закончился, выручка почти сразу удвоилась, ресторан был очень популярен и, по моим прогнозам, должен был с каждым месяцем делаться всё популярнее. Но в сентябре 2013 года финансовый директор вдруг прибежал ко мне перепуганный с отчётами и сказал: «Кажется, началось».

Какой-то большой беды не было, но прирост явно сократился. К тому времени у нас было 12 предприятий по всему городу, и мы увидели, что все они начали терять популярность — динамика всё ещё была положительной, но с каждым месяцем она замедлялась. Проведя какие-то расчёты, мой финдиректор заявил мне, что если сейчас действительно начнётся ещё один кризис, то падение рынка на 2% выбьет с него 20% игроков. Я решил, что моё сверхусилие сможет всё изменить. Я полностью взял управление «ТортШером» в свои руки и проводил там дни напролёт, наблюдая за работой персонала. Я говорил себе, что могу и не оказаться в числе тех 20%, если как следует напрягусь. Но в конце декабря выяснилось, что план на месяц мы не выполнили.

Те новогодние праздники стали самыми тяжёлыми в моей жизни. Я знал, что в следующем году моей работой будет уже не открывать, а закрывать кафе и рестораны. У нас в команде на тот момент было уже около 300 человек — я обещал им великое будущее, а теперь что я им скажу? Единственное, что помогло мне совсем не раскиснуть, — это семья. Жена ждала ребёнка, и я понимал, что просто не могу опускать руки, надо бороться за каждый объект до последнего.

За следующие пару лет мы перепробовали всё: уплотняли производство, экономили на всём. Наша финансовая подушка таяла на глазах и превращалась в сплошные минусы. Сегодня от нашего холдинга осталось не так уж много: пекарня «Пирогами» и ресторан «ТортШер». Я специально оставил две концепции: «ТортШер» в сегменте средний-средний плюс, и «Пирогами» — верный в кризис экономичный сегмент. Ими по-прежнему владеет наша семья, но я передал управление в руки своих заместителей. Пока я пытался ввести ручное управление, я понял очень важную вещь: в начале 2000-х нам казалось, что бизнесмен — это человек, который отдыхает на Канарах, пока его дело само приносит деньги. Но этот миф не работает. Если ты собственник, ты всегда должен быть на месте. А если ты не можешь управиться со своим бизнесом сам, значит, тебе нужно продать его и открыть другое дело, с которым ты будешь справляться. Наши два проекта за два года в два раза увеличили выручку.

В какой-то степени я даже рад, что наше маленькое семейное дело так и не превратилось в огромный холдинг. Иногда мания величия и самонадеянность не приводят ни к чему хорошему. Да и пытаться покорить мир мне пока больше не хочется.

Фотография на обложке: Борис Кавашкин / Фотохроника ТАСС

Обсудить ()
Новости партнеров