$ 63.3067.21$54.33
18 октября 2016 года в 08:45

Михаил Пестерев. Какие ошибки я совершил, оставив наёмную работу ради бизнеса

Топ-менеджерский опыт не помог

Михаил Пестерев. Какие ошибки я совершил, оставив наёмную работу ради бизнеса

Открывая собственное дело, я думал, что знаю о бизнесе всё. За плечами у меня была работа руководителем в очень разных компаниях (от концерна «Тракторные заводы» до сети Costa Café), два высших образования, всевозможные курсы, зарубежные стажировки и даже MBA. Мне казалось, что такого опыта более чем достаточно, чтобы возглавить и раскрутить интернет-проект. В общем, как и многие вчерашние топ-менеджеры, пробующие себя в новом качестве, я тогда был очень наивен.

Взлёт с препятствиями

Я никогда не работал в интернет-компаниях, но бизнес хотел сделать непременно в Сети — пять лет назад, когда началась эта история, онлайн рос как на дрожжах. Потратив три месяца на изучение разных рынков, я решил открыть интернет-магазин натуральной косметики. Электронная коммерция давала здесь менее 3% продаж, но каждый год росла на сказочные 20%.

Прослушав курс для молодых стартаперов и прочитав несколько книг об интернет-бизнесе, я ринулся в бой и с первого же дня начал совершать ошибки.

Снял офис не по средствам, нанял на большие деньги дизайнеров и специалистов по айдетнике, которые долго и мучительно придумывали называние сайта, разрабатывали его дизайн и рисовали логотип. В итоге за первые шесть месяцев существования компании мы не заработали ни копейки, спустили 3 млн рублей, а результата так и не достигли — сайта всё ещё не было.

Найти поставщиков тоже не получилось. Все говорили: «Вы поработайте немного, покажите объёмы, которые можете сделать, и тогда приходите выпрашивать скидки». При этом не было ни одной компании, которая могла бы поставить мне сразу несколько десятков брендов — каждая готова была дать товары одного или двух производителей.

На этом мой поход в бизнес мог и завершиться, но я решил сделать ещё одну попытку. Если нет ни одного поставщика, способного поставить большое количество брендов и дать при этом скидки, может быть, таким поставщиком должен стать я сам?

Денег на тест новой идеи уже почти не было, поэтому сайт-одностраничник пришлось делать на коленке. Мы просто выложили логотипы 60 брендов, которые до этого нам отказали прислать, написали: «60 брендов оптом со скидкой со склада в Москве» — и запустили контекстную рекламу на 5000 рублей.

Через пару дней мы получили кучу запросов от потенциальных клиентов, в которых те просили выслать им каталог, и, как ни странно, множество звонков от дистрибьюторов указанных брендов: «У вас представлены бренды, с которыми и мы работаем. Как мы можем стать вашими поставщиками?»

Следующие пять дней ушли на создание подробного каталога. Когда мы его опубликовали и опять запустили рекламу, это была бомба. Выручка стала расти на 100% месяц к месяцу — через четыре месяца мы зарабатывали уже около 2 млн рублей. Розничный магазин в том виде, в котором я его видел на старте, мы так и не запустили. B2B-проект стал для меня тем бизнесом, который позволил забыть о работе по найму.

Головокружение от продаж

Выручка росла быстро, и мне казалось, что так будет всегда. Мы набрали кучу народу в офис в центре Москвы, занялись тимбилдингом, стали устраивать тренинги и корпоративы. И вдруг в мае 2013 года продажи падают с апрельских 3 млн рублей до 1,5 млн, в июне — и до 1,2 млн. Как же так? А очень просто — мы забыли про сезонный фактор.

На рынке косметики есть ярко выраженные колебания спроса: с середины сентября до середины марта из-за того, что в это время много праздников, спрос растёт, со второй половины марта и до конца апреля продажи медленно снижаются, в мае — резко устремляются в пике и держатся на таком уровне до начала сентября.

Чтобы просто работать в ноль, нам нужно было продавать косметики на 5 млн рублей в месяц. Чтобы хоть немного оживить продажи, мы выставили минимальные цены и начали ждать сентября. Когда он наконец наступил, заметно легче не стало — весь наш рынок неожиданно накрыло кризисом. Кое-как продержавшись до конца 2013 года, я начал думать, как быть дальше.

Чтобы выжить, пришлось сделать несколько довольно тяжёлых, но необходимых шагов.

  1. Сократили всех штатных сотрудников — за исключением логиста, водителей и грузчиков.

  2. Все прочие необходимые специалисты: менеджеры по продажам, контент-менеджеры, бухгалтеры, менеджеры по номенклатуре, SEO-шники, программисты, дизайнеры и маркетологи — с тех пор работают удалённо. Как оказалось, самые ответственные работники — молодые мамы из регионов.

  3. Сняли офис в здании одного НИИ за пределами ТТК по ставке в четыре раза ниже, чем в бизнес-центре, из которого мы съехали.

  4. Отказались от услуг рекламщиков из первой десятки Рунета, нашли команду из провинции, которая развивает и эффективно продвигает сайт за приемлемые деньги. Разница в цене за услуги оказалась в пять раз ниже, а результаты — выше.

Понятно, что сокращение издержек без увеличения выручки и маржинальности — это всего лишь отсрочка на пути к медленной смерти. Мы умирать не собирались, поэтому пересмотрели все бизнес-процессы, чтобы выявить потенциальные точки роста. Вот что у нас получилось.

  1. На самых маленьких клиентах мы не зарабатываем — только зря тратим время сотрудников. Осознав, что 90% клиентов делали нам 10% продаж, мы увеличили минимальный заказ с 5000 до 15 000 рублей. Подняв порог, в выручке потеряли всего 10%, но сократили объём менеджерской работы в десять раз.

  2. Проанализировав структуру заказов, мы увидели, что клиенты заказывают всё вперемешку. Представив, как тот или иной заказ клиента встаёт на полку его магазина, мы поняли, что наша косметика стоит там хаотично. А если ничего не цепляет взгляд покупателя, не будет и продаж. Тогда мы структурировали бренды таким образом, чтобы в каталоге они стояли по линейкам. Если раньше клиент видел в каталоге просто раздел «Шампуни», в котором были все шампуни подряд, то теперь он получил возможность увидеть те же шампуни, но сгруппированные по брендам и сериям. В итоге за один месяц мы увеличили средний чек с 17 000 до 44 000 рублей.

  3. Клиенты покупают у нас не потому, что у нас дёшево, а потому, что у нас удобно. Если клиент готов платить за удобство, мы должны извлекать из этого выгоду. Подняли цены в прайс-листе для тех, кто хотел закупаться поштучно и маленькими партиями, а для крупных клиентов цены оставили прежние.

  4. Поставщики готовы не только продавать, но и оказывать помощь в продвижении их товаров. Раньше мы тратили очень много сил и времени на создание карточек товаров. Решив, что выполнять эту работу в прежнем объёме нам не по карману, мы начали описывать только продукцию известных брендов, которая точно будет пользоваться спросом. Всё остальное теперь за свой счёт делают наши поставщики.

В итоге дела компании постепенно стабилизировались. Быстрого роста на этот раз не было, но спустя полтора года мы наконец вышли в ноль.

Фотография на обложке: Bob Peterson / Getty Images

Обсудить ()

Читать по теме

Новости партнеров