$ 64.1568.47$53.94
15 июня 2016 года в 08:10

Алексей Гисак. Как добиться, чтобы франчайзи работали не хуже вас

Теория клонирования бизнеса

Алексей Гисак. Как добиться, чтобы франчайзи работали не хуже вас

Сделав первый успешный проект, многие предприниматели часто задумываются, можно ли его тиражировать с помощью франчайзинга. Если не задумываются сами, кто-нибудь обязательно приходит к ним с такой идеей. Кажется, что это самый очевидный и простой инструмент развития, но это не всегда так. Очевидный — да, простой — нет.

Принимая решение о запуске франшизы, заставьте себя посмотреть на свой бизнес со стороны. Есть ли у вас система, которую можно масштабировать, или вы обладаете только товарным знаком и уникальным, как вам кажется, продуктом? Ответьте себе честно на следующий вопрос: если вы исчезнете на неделю и выключите телефон, не рухнет ли всё, как карточный домик?

Если в вашем арсенале есть хороший или даже уникальный продукт, но нет системы и вы лично вовлечены во все бизнес-процессы, я вынужден вас расстроить: у вас пока нет ничего, что можно продать. «Уникальный продукт» — абстрактная категория. Скопировать можно что угодно. Тем более, люди приходят, и люди уходят — рано или поздно ваш «уникальный» продукт всплывёт в другом месте. Если, конечно, он по-настоящему хорош.

За что на самом деле платит франчайзи? Он отдаёт деньги за систему, которая позволит ему повторить ваш успех, избежав допущенных вами ошибок. Если вы, как я, делаете бизнес в HoReCa и у вас не больше трёх заведений, вы, на мой взгляд, ещё не понимаете, в чём состоят объективные факторы успеха. Дела могут идти хорошо просто потому, что вам везёт, удачно сложились звёзды. Только когда распространите успех ещё хотя бы на парочку мест, получите модель и систему, которые нужны вашим потенциальным партнёрам.

Почему я так переживаю о том, как будет работаться моим партнёрам? Потому что моя задача — сделать так, чтобы они работали не хуже меня и чтобы франшизные ничем не уступали моим собственным. Если у владельца бизнеса бардак в его заведениях и ему всё время приходится тушить пожары, то у его франчайзи это будут не пожары, а стихийные бедствия. Создавая франшизный пакет, вы ищете плохо работающие процедуры, совершенствуете их или устраняете. Франшиза — полный клон вашего бизнеса. Если что-то не работает у вас, не сработает и у партнёров.

Важнейшее отличие правильно устроенной системы от модели на ручном управлении — роль персоналий. Если у вас всё хорошо, когда смена у Васи, но, когда его меняет Серёжа, вечно случается какая-то, ерунда, вашему бизнесу есть куда расти. Искать на место Серёжи ещё одного Васю не советую. Бывает, что Васи уходят. И что вы тогда будете делать?

В основе бизнес-процессов должны быть функции, а не люди. Зависимость от человеческого фактора — это путь в никуда. Вы очень быстро станете заложником незаменимого сотрудника. Почувствовав, что вы от него зависите, он начнёт диктовать вам условия, менять правила, угрожать уходом. В результате вы не получите стабильность ни в продукте, ни в сервисе — и тем более её не будет у ваших франчайзи. Система должна порождать эффективных бойцов, а не бойцы — систему.

Стандартизация технологических процессов — это необходимое, но не единственное условие. Чтобы бизнес начал работать как механизм, который можно воспроизвести, нужно сделать ещё две вещи.

Дайте всем вовлечённым в процесс сотрудникам простые и удобные инструменты для исполнения ваших стандартов. Допустим, в моей технологической карте написано, что соевого соуса нужно ровно 20 мл, а основного — 80 мл. Значит, на уровне системного решения нужно, чтобы во всей сети появились половники именно такого объёма. Ну или чуть больше. Решение должно быть системным, и вы должны продумать его заранее, чтобы ваши сотрудники в моменты запары не думали вообще. Чтобы им нужно было помнить только про заказ, который нужно выполнить. Чем больше деталей повару приходится держать в голове, тем больше будет косяков.

Разработав стандарты, доведите их выполнение всеми сотрудниками до автоматизма, до уровня рефлексов. Это достигается двумя инструментами: тотальным контролем и ситуативными тренингами. Чтобы сотрудник сам всё делал как надо, он должен быть глубоко убеждён, что его действия очень важны. А как он в этом убедится, если он, к примеру, забывает класть 5 г сахара в вок, а вы этого не замечаете? Получается, нет никакой разницы, кладёт он их туда или не кладёт. Менеджер должен видеть всё, отмечать ошибки и создавать у подчинённых привычку поступать правильно.

Чтобы обеспечить качество работы наших франчайзи, нам пришлось сначала перенастроить собственные процессы. Например, чтобы не нужно было в каждом заведении воспроизводить полный производственный цикл, мы наладили поставки собственного продукта в виде полуфабрикатов. Собрать паззл из четырёх элементов — уже готового соуса, начинок, лапши и овощей — проще, чем делать всё самостоятельно. Чтобы минимизировать вероятность косяков и ошибок с продуктом на местах, мы укрупнили и упростили и другие процессы.

Собрав идеальный механизм, тщательно пойдите к выбору тех, кому доверите им управлять. Ошибка в выборе партнёра может обойтись вам дорого. Я знаю примеры того, как закрытие одного неудачного объекта запускало цепную реакцию. Партнёр может переоценить перспективы собственного региона, ему может не хватать операционного опыта и уверенности, он может думать, что за него всё сделают. Какие бы ошибки он ни допустил, вы будете расплачиваться вместе с ним.

Меня опыт научил подбирать партнёров с определённым бэкграундом — с опытом в торговле, сферах питания или услуг. Если бизнес «человекозависим» и «человекоориентирван», как у меня, партнёр, который не знает, как организовать команду и операционно работать с ней изо дня в день, никогда не добьётся выдающихся результатов.

Фотография на обложке: Bloomberg / Getty Images

Обсудить ()
Новости партнеров