$ 64.1568.47$54.46
13 апреля 2016 года в 15:03

Михаил Жуков (HeadHunter): «В России поиск работы — штука интимная»

Работодатели привыкли к кризису

Михаил Жуков (HeadHunter): «В России поиск работы — штука интимная»

Раз в две недели интернет-предприниматели и руководители интернет-компаний заходят в гости на часовой разговор к Максиму Спиридонову, сооснователю и гендиректору образовательной компании «Нетология-групп». Так создаётся подкаст «Рунетология». «Секрет» публикует самые интересные выдержки из этих интервью.

48-летний Михаил Жуков родился в Москве, закончил факультет радиоэлектронной аппаратуры летательных аппаратов Московского авиационного института, бизнес-школу МИРБИС при РЭА им. Плеханова и IMD (Program for Executive Development). После окончания МАИ полтора года работал руководителем проектов в МХО «Интератомэнерго», затем возглавил московский офис восточноевропейского дистрибутора IT-оборудования Soft-Tronik. С 1994 по 2002 год работал на позициях директора департамента и заместителя генерального директора ведущего российского системного интегратора IBS. С 2003 по 2006 год руководил компанией «Гелиос-компьютер», потом — корпоративным проектным офисом в ООО «Сибур». С 2008 года возглавляет HeadHunter.

Запись интервью с Михаилом Жуковыми и другими гостями Спиридонова можно найти на сайте «Рунетологии».

— Ты давно в HeadHunter, но не очень публичен. Это осознанно?

— Мы хотим выглядеть на рынке как команда, а не как одна говорящая голова. У нас много спикеров — 12–13 человек. И мне не хочется выпячиваться. HeadHunter — это не Жуков, а 550 замечательных человек.

— Почему Mail.ru Group продала HeadHunter? Ей были очень нужны 10 млрд рублей?

— Mail.ru Group целенаправленно двигалась к тому, чтобы сделать из себя правильную историю для инвесторов. При уходе DST с российского рынка Mail.ru Group получила в наследство коллекцию активов, не все из которых укладывались в ее концепцию развития. Это не очень понятно для инвесторов.

— Коллекция оказалась слишком пёстрой?

— Фактически получилась не цельная компания, а холдинг. И мы были последними, с кем Mail.ru Group из приобретённых ранее непрофильных активов рассталась.

— А чем является это приобретение для фонда-покупателя «Эльбрус капитал»?

— Для «Эльбруса» мы самая крупная инвестиция в интернете. Они следят за мировыми трендами и видят, что сектор инвестиций в HR в Европе и Америке очень горячий. В 2015 году инвесторы вложили в него $2,4 млрд.

— Правильно ли я понимаю, что сегодня основную потребность российского рынка в кадровых порталах закрывают три-четыре крупных игрока?

— Думаю, что так. Оставшиеся — удачные вертикальные нишевые проекты, которые заодно ещё и размещением вакансий для своей аудитории занимаются.

— Попробую угадать главных игроков. Superjob, HeadHunter, Job.ru и «Работа @Mail.ru»?

— Нет. Я думаю, что реально кроме HeadHunter и уважаемого Superjob через некоторое время подтянется «Зарплата.ру», на базе которой идёт консолидация активов работных сайтов. Четвёртый игрок — Avito.

— То есть Job.ru и «Работа @Mail.ru» уже за бортом?

— Они идут следом.

— Avito — любопытная тема. Они очень агрессивны и успешны в классифайде. Их оценка — несколько миллиардов долларов. Их интервенция в направлении «работа» тоже вызывает интерес. У вас они вызывает опасения?

— Как говорит Ольга Мец, наш директор по маркетингу, Avito не только вредно, но и полезно. Да, они откусывают кусочек мелких и немного средних клиентов, которые ориентированы не на постоянный подбор персонала, а на тот, который случается время от времени. Но за счёт кросс-вертикальной интеграции внутри портала они фактически привлекают новых работодателей в онлайн-рекрутмент. То есть на наш рынок. Ребята вскапывают площадку, помогая нам быстрее расширять рынок. Большое количество мелких клиентов, которые от нас начали уходить год назад в Avito, возвращаются, говоря, что раз в Avito тоже надо платить, то лучше мы будем платить вам за качественный контент и клиентский сервис. Так что здесь, как и у всего, единство и борьба противоположностей.

— Почему в Россию не зашли деловые социальные сети? Очень слаб LinkedIn, все отечественные попытки сделать нечто подобное оказались неудачными. Были «Профессионалы.ru», «Мой круг» у «Яндекса», был проект социальной сети и у вас, кстати, как я сейчас припоминаю. Как он назывался?

— Он назывался Webby. Мы его продали нашему разработчику за ящик пива в своё время.

пресс-служба HeadHunter

— Судя по тому, что ничего о нём не слышно, цена была справедливой.

— В России поиск работы — штука интимная. Люди, как правило, не готовы демонстрировать, что они в поиске. Поэтому, вероятно, специализированные деловые социальные сети не взлетели. После закрытия Webby мы взяли стратегию на симбиоз с соцсетями. Сейчас мы нацелены предлагать работодателям через наш интерфейс получать ту же информацию, которую они получают, исследуя профили соискателей. То есть что-то вроде reputation check.

— Как сейчас в целом выглядит ситуация с поиском работы? Как влияет кризис?

— Самый драматический момент был с января по апрель 2015 года. Вакансии обвалились на 20%, резюме подскочили на 25–30%. С мая истерика спадала, и в июне мы увидели рост вакансий, а темпы прироста базы резюме замедлились. С начала этого года идёт сильный отскок. У нас сейчас, наверно, на 35–40% больше вакансий, чем год назад. C одной стороны, эффект низкой базы. С другой — видно, что работодатели приспособились к «новой нормальности», как сейчас принято говорить, и возобновили подбор. Мало, конечно, позиций, нацеленных на развитие, на какие-то новые мегапроекты. Но бизнес есть бизнес. Его надо поддерживать. Так что сейчас рынок более-менее стабилизируется.

— Работодатели пришли к выводу, что дно пройдено?

— Пока нельзя сказать однозначно. Просто поняли, что такова новая реальность. Сократили затраты, изменили перспективу планирования и требования к новым проектам. Адаптировались. Если вспоминать прошлый кризис, самыми неприятными месяцами были декабрь 2008 года и январь 2009 года. Где-то с февраля 2009 года мы начали расти, и этот рост продолжался до конца 2014 года. Когда по всей стране был самый глубокий кризис (наверное, в середине 2009 года), меня знакомые спрашивали, как у нас дела. Я говорил: «Нормально. Растём». Они уточняли, на какой планете я работаю. Грубо говоря, мы стали отскакивать за полгода до того, как стала отскакивать вся экономика. Хочется верить, что мы сейчас находимся в схожей ситуации.

— В новых реалиях какие приоритеты ты ставишь перед компанией? Что акционеры для вас готовят?

— Они не готовят, а вместе с нами работают над трёхлетним планом. Они ребята очень вдумчивые. Внимательно слушают нас. Проект с покупкой Headhunter со стороны «Эльбруса» занял три, а с моей личной стороны — два с половиной года. Это долгая история. За эти годы у них к менеджменту компании развилось доверие. Императивов «делайте так, не делайте так» с их стороны нет. Мы смотрим все сценарии развития, которые при Mail.ru Group казались немыслимыми и невозможными, и чертим дорожную карту. Если говорить про текущие приоритеты, у нас их, наверное, три. Первый: мы работаем над инвестициями в бренд. Примером тому текущая федеральная рекламная кампания. Мы в первый раз вышли на ТВ. Это нужно, чтобы выйти на региональные рынки мелких и средних компаний, потому что крупные нас уже знают.

— А есть ли деньги на малых рынках?

— Есть. Трудно ждать того же среднего чека от малой компании, что и от крупного банка. Это очевидно. Но таких работодателей на порядки больше. И их число растёт.

— Каков второй приоритет?

— Всё, что связано с технологиями. Мы начали развиваться вглубь наших основных сервисов, повышая качество того, что называется matching. Наша задача — при помощи технологических ухищрений сократить выдачу с десяти страниц до десяти позиций. Причём так, чтобы работодатель из этих десяти позиций гарантированно нашёл успешного соискателя. Это большое направление, куда входит и машинное обучение, и работа с аналитикой, и работа с данными о поведении соискателей и работодателей. Это выход за традиционные границы онлайн-рекрутмента в смежные области HR-бюджета. Там есть приличные деньги, до которых мы хотим через какое-то время добраться. Скажем, некоторое время назад мы запустили онлайн-проект «Банк данных заработных плат». Осенью стартовал проект «Оценка талантов» (это онлайн-оценка соискателей) в партнёрстве с компанией SHL, методиками которой мы пользуемся.

— А третий приоритет?

— Более активное движение в регионы. Здесь и реклама, и наращивание ресурсов, и подстройка продуктов под территории. Потому что, например, за Уралом доступ к базе — это экзотическая штука, доступная крупным компаниям. Мы сейчас разворачиваем продукт, чтобы быть понятными и не менее успешными на всех территориальных рынках.

— Продолжите ли вы региональное развитие за пределы страны? Знаю, что у вас были открытия в Грузии, Узбекистане, Киргизии, но понимаю, что пока там нечем особо похвастаться.

— В Грузии, Узбекистане и Киргизии мы просто сайты повесили на местные домены. Никакой экспансии мы туда не делали. Мы просто смотрим на рынок и собираем небольшие деньги, которые уже сейчас есть. Тут вопрос рычага — к чему его прислонить, что даст больший эффект? Конечно, территория России пока более привлекательна для нас в плане инвестиций и развития. Но мы действительно смотрим на разные территории за пределами кириллической зоны. Пока в качестве эксперимента.

пресс-служба HeadHunter

— Если всё-таки решитесь туда пойти, какие это могут быть страны и направления?

— Мы в своё время присматривались к Нигерии. Но наш опыт показывает, что тут нужен сильный местный партнёр с трафиком, который, с одной стороны, заинтересован в развитии job-вертикали, а с другой — готов участвовать на партнёрских условиях в совместном проекте. Мы ставим бизнес под ключ. Всё, что нам нужно, — это либо огромные деньги, чтобы покупать трафик, либо, что лучше, сам трафик. Пример такого мегауспешного партнёрства — Белоруссия, где у нас вместе с Tut.by совместное предприятие. Это модель, которую мы готовы копировать. Нам нужно некоторое время, чтобы технологически подготовиться к тому, чтобы присутствовать в некириллической части мира. Но пока это приоритет довольно низкий.

— Не думаете развивать карьерный коучинг? Обучать людей трудоустраиваться и прокачивать карьеру. Последнее время это модно.

— Это будет одна из веток проекта «Академия Headhunter», который мы запустили недавно в сотрудничестве с образовательной компанией «Нетология-групп». Планируем привлекать умных людей и талантливых тренеров, чтобы такое обучение делать.

— В твоих последних интервью звучало, что, учитывая появление нового инвестора и доступ к деньгам, возможны покупки со стороны HeadHunter.

— Такая возможность есть. К нам всегда шёл поток таких объектов, ещё с 2005 года. Но здесь всегда есть альтернатива. Ценник, который продавцы выставляют за себя, часто очень велик в сравнении со сценарием, когда мы просто копируем то, что они сделали. Один из хороших уроков, которые я получил от [генерального директора Mail.ru Group] Димы Гришина, в том, что, если у тебя есть объект для инвестиций, подожди год, посмотри на него ещё раз и реши, хотел бы ты его купить или нет. Я могу сказать, что за восемь лет интересных объектов, о неприобретении которых я до сих пор жалею, было всего два.

— Какие это объекты?

— Amazing Hiring, когда они стоили адекватных денег. И замечательные наши друзья — корпоративная социальная сеть «Пряники».

— Давай о рынке в целом. Каким ты видишь его развитие? Какие тренды сейчас формируют будущее кадровых порталов?

— Первый тренд — это умение работать с большими данными, использование их для построения знания о поведении конкретных работодателей и соискателей. Это будет главным для нашего базового сервиса. Успех здесь будет у того, кто сумеет с помощью технологий для работодателей быстрее и дешевле закрывать вакансии.

— Для соискателя это означает, что его карьерный путь становится всё более и более прозрачным.

— Абсолютно. Мы сможем в некотором смысле помогать соискателям предсказывать карьерный путь, исходя из знаний того, что он делал до сих пор в этой жизни, и понимания того, кем он в принципе хочет стать.

Чем больше мы знаем, тем с большей вероятностью мы сможем сказать работодателю, что данный соискатель не просто подходит по требованию вакансии — это было бы слишком просто, — но и, например, дольше проработает в компании. Или, например, будет более эффективен, чем некий другой соискатель. Разработки такого рода у нас ведутся.

— Какие ещё интересные тренды наблюдаете на рынке?

— Оцифровка людей. Это тоже можно назвать частью big data. Мы начали с простого — с оцифровки навыков соискателей. Мы потратили год, сделали методологию, при помощи которой можем помочь соискателю составить цифровой профиль своих навыков. Это конкретные навыки, которые характерны для его позиции, его опыта работы, его уровня компании. Такой цифровой профиль поможет работодателю найти более адекватного соискателя, а соискателю — быть более понятным и прозрачным для будущих работодателей.

— С одной стороны, прозрачность хороша для соискателя, если он добросовестен и его карьерный путь представляет собой правильную траекторию. И, наоборот, негативна, если там были осечки, указывающие на его непрофессионализм, нелояльность к работодателю и так далее.

— Да, верно.

— Какую роль в поиске работы будут играть соцсети? Вам дорогу не перейдут?

— Для нас соцсети — это, с одной стороны, источник информации о соискателе. С другой — канал, чтобы мы могли правильные, релевантные вакансии показывать в ленте соискателей, которым эти вакансии могут быть интересны. Поэтому здесь скорее всё-таки симбиоз.

— Что может стать точкой для развития новых направлений HeadHunter?

— Какое-то время назад в HR говорили: ну как можно померить человека? Это существо неизмеримое, тонкая материальная натура. Сейчас при помощи различных технологических ухищрений можно сравнивать и давать прогнозы по тому, насколько человек будет производительным в той или иной компании, в том или ином контексте. Сейчас мы много размышляем, как можем выступать в этом сегменте performance management — сами или в партнёрстве с кем-то.

— Можно провести параллель между HR и маркетингом. Там тоже долгое время властвовало убеждение, что измерить маркетинг невозможно, его можно просто делать красиво и надеяться, что сработает. А сейчас маркетинг становится наукой, построенной на строгих цифрах. То же самое приходит и в HR?

— Да. И мы видим даже, что в наиболее продвинутых компаниях, по крайней мере западных, на роль HR-лидеров приходят бывшие программисты или бывшие технари.

— Не думаешь ли ты, что кадровые порталы будут вынуждены сильно меняться под воздействием привычек и установок нового поколения? Тех людей, которые приходят сейчас в полноценную взрослую жизнь, которые родились и выросли уже в диджитал-время?

— Мы как индустрия будем вынуждены предлагать всё больше разнообразных сервисов, связанных не впрямую с работой, а скорее с долгим построением карьеры для соискателей. Нам будет проще собирать и анализировать информацию, потому что для молодёжи нет ничего удивительного в том, что кто-то залез в его открытый профиль и оттуда вытащил всю информацию, составил его психологический портрет. Конечно, молодая аудитория максимально мобильна и догонять её мы будем преимущественно в мобильных сетях, а не на десктопах. Ну и, скажем так, молодые люди становится всё-таки более циничными — я это говорю в хорошей коннотации. Смена проекта раз в год с каким-то долгосрочным трендом построения карьеры — для них это более приемлемая и понятная вещь, нежели для людей моего поколения, где работа в одной компании меньше трёх лет всегда рассматривалась рекрутерами как подозрительный факт.

— Такая убеждённость пока ещё существует.

— Мы скоро вымрем. Придут молодые. Один из трендов, который повлияет на кадровую отрасль, — это то, что рано или поздно большую часть существующих механистических функций, которые выполняют люди, будут делать роботы. Я думаю, это произойдёт намного быстрее, чем думают некоторые люди. Это повлияет на выбор тех профессий, в которые сейчас идут ребята.

Фотография на обложке: пресс-служба HeadHunter

Обсудить ()
Новости партнеров