$ 63.3067.21$54.33
16 марта 2016 года в 08:00

Дмитрий Соколов-Митрич. Как я научился продавать людям их собственный оптимизм

Был журналист — стал бизнесмен

Дмитрий Соколов-Митрич. Как я научился продавать людям их собственный оптимизм

Два года назад я придумал «Лабораторию «Однажды», маленькую ювелирную мастерскую по изготовлению историй успеха. А год назад ушёл с позиции заместителя главного редактора журнала «Русский репортёр», имея только одного клиента (да и тот пока ещё думал над формулировками нашего договора), и стал предпринимателем.

За год «Лаборатория» достигла оборота в 6 млн рублей и сформировала портфель заказов ещё на 4 млн. Мы придумали и вывели на рынок новый инструмент — story management — и научились его продавать. При этом формально мы по-прежнему ИП. У нас есть команда, но нет ни офиса, ни круглой печати, ни штатных сотрудников.

Мотивация

Журналист предпенсионного возраста — жалкое зрелище. Я это понял ещё в «Известиях», куда пришёл на должность «юного дарования» в 2000 году. Люди, имена которых ещё недавно не сходили с газетных полос, мучительно старались соответствовать занимаемым должностям, судорожно искали и не находили слова и смыслы новой эпохи, а на редакционных пьянках признавались мне, что каждую ночь видят кошмарные сны об увольнении.

Вскоре моё имя тоже стало кое-что значить. Я объездил всю страну и полмира, заработал репутацию одного из лучших репортёров России, а работа в «Русском репортёре» добавила к этому редакторский и менеджерский опыт. Я написал сотни текстов, некоторые вошли в учебники по журналистике, издал семь книг, получил кучу престижных наград и даже успел побывать членом Общественной палаты РФ. Но когда на творческих встречах молодёжь интересовалась моими дальнейшими планами на жизнь, я определённо мог сказать лишь одно: «Я точно не буду журналистом предпенсионного возраста».

К 40 годам мне стало окончательно ясно, что я не хочу потратить оставшиеся 20 лет своей активной жизни на то же самое, на что потратил предыдущие 20. В этом возрасте для мужчины главным ресурсом становятся не деньги, а время. Мне хотелось найти новую задачу, ради которой стоит жить. Написать ещё 300 классных репортажей, которые войдут в учебники, — не то. Да и скучно стало в журналистике. В результате экономических обстоятельств непреодолимой силы наша профессия превратилась в сферу коротких творческих усилий, а теперь меня интересовали усилия длинные.

«Яндекс»

Учитель приходит, когда созрел ученик. Три года назад мне предложили написать книгу про «Яндекс». Я с удовольствием взялся: история успеха крупнейшей российской IT-компании меня вдохновляла давно. Финансировала проект Российская венчурная компания, вот только сам «Яндекс» поначалу отнёсся к затее скептически. PR-директор Очир Манджиков на первой нашей встрече сказал, что потребность в такой книге у компании есть, но первые четыре попытки сотрудничества с авторами оказались неудачными, поэтому предпринимать пятую они пока не готовы.

Пришлось действовать самостоятельно. Я стал изучать открытые источники, взял серию интервью у людей, так или иначе связанных с «Яндексом»: первой школьной учительницы Воложа и Сегаловича, партнёров, инвесторов, экспертов. Леонид Богуславский (ru-Net Ventures), Александр Галицкий (Almaz Capital), Сергей Белоусов (Parallels, Acronis, Runa Capital), Дмитрий Мариничев (RadiusGroup) — каждое новое интервью необратимо меняло мою картину мира. За 20 лет в репортажной журналистике я получил богатый опыт наблюдений за человечеством, но мир бизнеса как-то прошёл мимо меня. По этой части я сохранил кучу постсоветских гуманитарных комплексов и стереотипов. Я искренне полагал, что предпринимательство — это что-то про острые зубы и сильные локти, а экономика — наука, описывающая бесконечный и бессмысленный круговорот дерьма в природе. Теперь же передо мной открылся новый мир и он стал главным предметом исследования.

Первые две главы я отправил для прочтения на улицу Льва Толстого, и после этого лёд тронулся — основатели «Яндекса» согласились сотрудничать. В июне 2014 года «Яндекс.Книга» вышла в издательстве «Манн, Иванов и Фербер». Первые 10 000 экземпляров, а также авторские права выкупил сам «Яндекс». На моём подарочном экземпляре с отзывами Аркадия Воложа и всех топ-менеджеров компании одна из надписей выглядела так: «Спасибо, что вы нас поняли!»

Но открытия продолжились и после завершения проекта. Дирекция по PR устроила мне небольшие гастроли по региональным офисам, и в результате я понял одну важную вещь. «Яндекс.Книга» оказалась полезна компании не только с точки зрения вечности. Для неё она стала очень эффективным инструментом по управлению бизнесом здесь и сейчас.

К тому моменту количество «яндексоидов» перевалило за 6000. Слишком многие из них уже были обыкновенными «карьерными пассажирами». Они добросовестно выполняли свою работу, но не понимали базовых ценностей компании — того, что Илья Сегалович называл «нашим общим чувством прекрасного». Этот кризис роста — явление естественное и закономерное, через него проходит любой стремительно растущий бизнес. Как правило, лидеры компаний в этот момент начинают судорожно искать методы масштабирования своих ценностей: привлекают тимбилдеров, организуют добровольно-принудительные тренинги на природе, устраивают марафон совещаний. Начинаются пляски с бубнами, которые коллектив списывает на причуды начальства.

Между тем в Москве, Новосибирске, Казани, Минске, Нижнем Новгороде и других городах, где сидел «Яндекс», руководители офисов признавались, что после прочтения «Яндекс.Книги» на их глазах коллектив становился командой единомышленников, а второстепенные сотрудники превращались в лидеров. Я сам видел, как у людей загорались глаза, не сговариваясь, они произносили примерно одно и то же: «Я, конечно, знал, что работаю в интересной компании, но даже не представлял, насколько она крутая!» Мне стало понятно, что эти люди больше никогда не будут просто ходить на работу. Они стали частью истории, которую «Яндекс» прожил, а я написал. Они теперь её персонажи. Они нашли свой локальный, а может, и глобальный смысл жизни. Потому что для большинства людей смысл жизни — это не математически выверенная истина, а та история, которую ты готов прожить. Наше сознание драматургично, наш рассудок питается не аргументами и фактами, а сюжетами развития. В этом смысле истории — это софт для мозгов.

В какой-то момент в голове всплыло непереводимое на русский словосочетание story management. Я понял, что мой опыт сотрудничества с «Яндексом» можно тиражировать. Гипотеза заключалась в том, что настоящий предприниматель всегда в известной степени идеалист, он построил свой бизнес на своих базовых ценностях и для дальнейшего развития ему нужно эти ценности масштабировать — как внутри своей компании, так и во внешний мир.

Клиенты

Из многих тысяч рецептов успеха мне больше всего нравился такой: поставь цель, составь план и подними жопу.

С целью было всё понятно. Я хочу научиться продавать истории. Не издательствам и не СМИ, которые потеряли платёжеспособность, а напрямую заказчикам. Я хочу сводить лучших авторов России с лучшими предпринимателями России.

Оторвать жопу — с этим тоже особых проблем не было. Репортёру постоянно приходится выходить из зоны комфорта, и за 20 лет это стало привычкой. Работа предпринимателя вообще очень похожа на работу репортёра. По масштабу усилий одна серьёзная журналистская тема — это примерно то же самое, что один контракт.

А вот составление планов для меня всегда было адской мукой. Мыслить системно я не умею и не люблю. Моя жизненная тактика другая: правильно выбрать цель и двигаться к ней интуитивно, не задумываясь дальше ближайших двух шагов, определяя их правильность по запаху.

Формулировка «я начал свой бизнес с нуля» — наглая романтическая ложь. Даже классические 10 центов — это всё-таки не ноль, особенно если учесть, что к ним, как правило, прилагается природный талант и характер того, у кого они в кармане, а также хоть какие-то друзья и связи. В моём же случае стартовый капитал был таков: профессиональная репутация, пул из лучших, как я считаю, авторов России, прототип в виде «Яндекс.Книги» и не самые последние в российском бизнесе люди, с которыми я познакомился, пока её писал.

Первое, что я сделал, — это сел и наваял трёхстраничное нечто, в котором коротко и ясно (так мне казалось) изложил смысл существования «Лаборатории Однажды» и суть её предложения потенциальным клиентам. Знакомые маркетологи эту бамажку высмеяли и показали, как надо. Но «как надо» мне не понравилось — оно было очень скучным и ничем не отличалось от предложения какого-нибудь PR-агентства. Я же с самого начала для себя решил, что мы инструмент развития, а не манипуляций, и похожи на PR не более, чем лекторий — на концерт Григория Лепса. Вроде и там, и там люди сидят на стульях и слушают человека на сцене, но смысл этих действий принципиально разный.

Бамажку я стал беспорядочно рассылать куда попало: знакомым предпринимателям, топ-менеджерам крупных компаний, региональным журналистам, издателям деловой литературы, прогрессивным чиновникам, просто друзьям. Результат оказался так себе. В лучшем случае бесплодная встреча «по старой памяти», в худшем — тишина, но чаще всего — вежливое «подумаем». Сама идея продавать истории при этом нравилась очень многим, постепенно сформировалась даже небольшая ложа «болельщиков», которые с искренним любопытством время от времени интересовались, как у меня дела, и давали советы.

Один из таких советов оказался действительно ценным. Бывший коллега, который ушёл из журналистики ещё лет десять назад и сделал карьеру в крупной компании, посоветовал просто быть настойчивее: «Напиши ещё раз хотя бы некоторым молчунам. Скажи, что собираешь фидбэк и тебе интересно их мнение по поводу твоего предложения». Так я и сделал. Результат приятно удивил: весьма занятые люди писали в ответ подробные письма, которые, впрочем, друг другу отчаянно противоречили.

Одни утверждали, что идея интересная, но применима лишь для госструктур. Другие были уверены, что государству сейчас как раз не до того, а вот бизнес может заинтересоваться. Третьи прискорбно вздыхали: на дворе кризис, какие уж тут истории успеха. Четвёртые, наоборот, уверяли меня, что именно сейчас бизнес-сообщество дозрело до моего предложения, поскольку пришло время нестандартных методов оптимизации. Пятые добавляли к этому, что поколение бизнесменов, которое стартовало в 1990-е, скоро начнёт уходить со сцены и очень многим крупным предпринимателям захочется оставить после себя личную историю, пропеть свой My Way. Наконец, автор самого простого письма без лишних слов просто пригласил на встречу — «кое-что обсудить».

Так у меня появился первый клиент.

Им стал Леонид Богуславский, крупный российский интернет-инвестор, создатель международного инвестфонда ru-Net Ventures, №55 в российском списке Forbes. Леонид был первым инвестором «Яндекса», мы с ним познакомились, пока я работал над книгой, но с тех пор прошло уже почти два года. Оказалось, что за это время он всерьёз увлёкся длинным триатлоном. В свои 64 года Леонид трижды сделал гонку Ironman (3,8 км вплавь, 180 км на вело, 42 км бегом) и даже отобрался в своей возрастной категории на чемпионат мира в Коне — мечту триатлета-любителя. Леонид предложил мне подумать о книге про выносливость — в спорте, в бизнесе, в жизни. Книга должна быть серьёзной, мотивирующей и в то же время лёгкой для чтения. Я предложил собрать под одной обложкой семь историй про предпринимателей, каждый из которых сначала добился успеха в бизнесе, а потом в спорте. Проект получил рабочее название «Выход из сил».

Зачем это было нужно Леониду? Оптимальная смесь идеализма и прагматизма. Во-первых, популяризация здорового образа жизни. Во-вторых, воспитание у молодых предпринимателей вкуса к длинным усилиям и амбициозным бизнес-задачам. В-третьих, продвижение при помощи книги собственного бизнес-проекта. На почве своего увлечения триатлоном Леонид решил выступить соинвестором одного из первых в России коучинговых центров Angry Boys Sports, и книга должна стать дополнительным инструментом формирования нового рынка.

Чтобы лучше понять дух триатлона, я тоже решил немного побегать. Но «немного» не получилось. По мере работы над проектом удлинялась и моя дистанция. 3 км — 5 км — 10 км. Сегодня я бегаю полумарафон каждое воскресенье, а 10 апреля в Роттердаме побегу свой первый марафон. Важное наблюдение: предпринимательство очень располагает к здоровому образу жизни. Здоровье начинает восприниматься как жизненно важный ресурс.

Вторым клиентом «Лаборатории» стал ещё один «железный человек» — друг и партнёр Богуславского по Angry Вoys, один из основателей инвестиционного фонда New Russia Grouth Алексей Панфёров, самый титулованный российский триатлет-любитель.

А дальше события развивались, как в известной сцене из фильма «Однажды в Америке», где юный Лапша со своими друзьями демонстрирует контрабандистам, как прятать в мутных водах Гудзона бутлегерский алкоголь от глаз полицейского патруля. В качестве балласта, подтопляющего ценный груз, они предлагают использовать мешки с солью. Полиция проплывает мимо, соль растворяется, груз всплывает. Точно так же новые клиенты «Лаборатории» вдруг стали всплывать один за другим. Оказывается, «трёхстраничное нечто» всё-таки не пропало даром. Всё это время оно бродило по нужным почтовым ящикам, кочевало по цепочке рекомендаций и время от времени детонировало. И если на первых порах я всё-таки немного блефовал, когда говорил клиенту «мы», то в какой-то момент стало ясно, что «Однажды» — это уже не моя самозанятость, а пусть пока маленький, но реальный бизнес.

В мае 2015 года у нас появился клиент в Казахстане — компания BI Group, флагман национальной строительной отрасли, бизнес с годовым оборотом $1,4 млрд. У лидеров BI Group была та же проблема роста, что у «Яндекса»: вместе с субподрядчиками она уже насчитывала 30 000 человек. Управление текущими процессами было налажено по-европейски идеально, но для дальнейшего роста эту массу людей нужно было ещё и вдохновлять. Строительство — одна из самых консервативных отраслей экономики, здесь не любят перемен, а кодекс трудовой этики зиждется в лучшем случае на добросовестном вкалывании. Но путь к мозгу строителя лежит через его сердце. BI Group просто доросла до того момента, когда ей нужно было ещё раз объяснить себя самой себе — так, чтобы торкнуло и рядового бригадира, и приглашённых звёзд топ-менеджмента.

Написать и издать своё «Однажды в Казахстане» — максимально талантливо и предельно искренне. В этом мы быстро нашли взаимопонимание с главой BI Group Айдыном Рахимбаевым, человеком из второй десятки казахстанского Forbes. Наша первая переписка длилась два часа посреди ночи — было видно, что для Айдына это вопрос первостепенной важности. В тот момент я окончательно понял: наши клиенты — первые лица. Не нужно никаких пиарщиков, переговоров с маркетологами, контакт должен быть непосредственно с лидерами развития компаний, потому что только они являются носителями тех самых ценностей, которые мы при помощи историй умеем масштабировать. Если у хозяина бизнеса не горят глаза, сотрудничество можно даже не начинать — всё равно ничего не получится и все останутся недовольны.

Эта стратегия полностью себя оправдала и позволила нам сэкономить уйму времени, сил и денег. Во-первых, мы решили совсем не тратиться на рекламу и сделать ставку на «сарафанный маркетинг» первых лиц между собою. Во-вторых, мы научились отказывать «не своим» клиентам. Это те случаи, когда потенциальные заказчики путают нас с пиарщиками: «Говорят, вы классно пишете, сейчас мои девочки вам дадут все материалы, а вы уж там постарайтесь. История? Ценности? Да ладно, придумайте сами что-нибудь».

© Антон Карлинер / sib.fm

Ищу сотрудников

В моём личном календаре знаменательных дат и событий теперь важное место занимает 5 августа — в этот день я создал первое в своей жизни рабочее место. Пусть всего лишь на год, под конкретный проект, но всё равно это потрясающее, щемящее чувство, сравнимое, пожалуй, лишь с тем, что было в моём целомудренном пионерском детстве, когда ты приглашаешь девушку на танец и она соглашается.

Авторы — народ капризный, многие из них так и норовят назначить тебя ответственным за свою судьбу, но эта проблема — ничто по сравнению с другими вопросами, которые вскоре мне пришлось решать. Как выстраивать сам бизнес? Как налаживать регулярные продажи? Как мотивировать сотрудников? Как делегировать доверие? Репортёр по натуре — одиночка, поэтому последний вопрос для меня был особенно сложным. Нужно было научиться делиться — усилиями, ответственностью, деньгами. Оказалось, что это невероятно мучительный этап в жизни любого предпринимателя.

Очень ценными подсказчиками стали собственные клиенты. Люди, уже достигшие успеха и прошедшие те ступени, на которых я пока только спотыкался, своими историями обучали меня самого, а иногда и давали ценные советы по конкретным вопросам. Через какое-то время у меня появилось что-то вроде заочного совета директоров, члены которого чаще всего друг с другом не были даже знакомы. Людям развития нравится наблюдать за тем, как растут другие люди развития, и они всегда готовы им в этом помочь. Особенно если это не требует много времени и не представляет угрозы бизнесу.

Один из клиентов, уже упомянутый выше Алексей Панфёров, рассказал, как в начале 2000-х работал в МДМ-банке, отвечал за весь инвестиционный блок. «В этой компании действовала гениальная модель управления, основанная на полном доверии и справедливом разделе прибыли, — рассказывал Алексей. — Зачем сажать человека на зарплату, а потом его контролировать? Он после этого перестаёт быть эффективным. Надо просто выдать ему мандат доверия, договориться о разделе прибыли и никогда этих договорённостей не рушить: вот твой заработок, вот твой расход, вот твой процент от результата. Зарплата? Какая зарплата? Зарплата — это издержка. Заработаешь денег — поделимся. В результате ты работаешь внутри чужого бизнеса фактически как предприниматель и твои интересы абсолютно коррелируют с интересами компании».

Мне такая система была близка. В силу уже упомянутого выше равнодушия к системному мышлению я не люблю рулить процессами, зато хорошо вижу цели и умею на них фокусироваться. Поэтому я решил управлять не людьми, а задачами и платить не за рабочее время, а за достигнутые цели, выстраивая таким образом вокруг своего бизнеса эффективную предпринимательскую среду.

Но первые шаги в этом направлении оказались непростыми. Я обозначил круг знакомых, которые, как мне казалось, имеют склонность к инициативе. Я предлагал им сотрудничество на предпринимательских условиях: вы работаете с клиентами, привлекаете заказы, доводите их до финиша и получаете свою долю. Речь шла о шестизначных суммах. Эти люди сидели без работы, у многих из них не было семей, почему бы не попробовать?! И тем не менее найти партнёров оказалось сложней, чем найти клиентов. Люди мыслили не задачами, люди мыслили зарплатами. Фразу «да мне всё равно чем заниматься, лишь бы деньги платили» я слышу с тех пор с великим прискорбием.

Ценный совет дал один из «членов совета директоров»: «Зачем ты их уговариваешь? Не надо никого уговаривать! Просто рассказывай о своём бизнесе тем, кто хочет слушать, и твои люди сами тебя найдут».

Так я и сделал.

Первого человека, который меня нашёл, звали Дмитрий Картушин. Молодой парень, нет ещё 30, закончил Бауманку, работает в «Роснефти», развивает стратегию и модель управления компании в области информационных технологий. Всё благополучно, но душа требует большего. У него были амбиции в сфере консалтинга, он активно рос в этом направлении, и я понял, что если мы будем учиться вместе — это то, что нужно. Помимо «продажников» мне давно был нужен человек, который думал бы не об отдельных проектах, а о бизнесе в целом, о его стратегии и развитии. Дима согласился этим заняться не за зарплату. Мы взяли актуальный на тот момент доход «Лаборатории» (Дима не проверял, поверил на слово) и договорились, что он работает за долю от доходов, превышающих текущий уровень. Мне понравился его лёгкий характер, способность доверять и — наконец-то! — системно мыслить.

Второго человека «без зарплаты в голове» звали Ирина Чиркова. Мы познакомились, когда она работала бренд-директором QIWI. С тех пор Ирина основала свой бизнес — компанию Mplug, которая сотрудничает со своими клиентами как отдел маркетинга на аутсорсе, продавая им стратегии и решения под ключ. Долгое время мы с Ириной просто наблюдали за успехами друг друга, но в какой-то момент поняли, что можем быть взаимно полезны. Она не стала партнёром «Однажды», но ей понравился сам инструмент story management. Он показался ей более эффективным, чем многие традиционные маркетинговые решения, и она включила его в свой арсенал. Наше дальнейшее сотрудничество показало, что истории позволяют не только эффективно управлять бизнес-процессами, но и решать маркетинговые задачи — создавать репутации, повышать осведомлённость о бренде, продвигать продукт через личную историю успеха его лидера. Ира начала рекомендовать story management своим клиентам, и вскоре у «Лаборатории» появилось несколько очень интересных проектов. Впоследствии мы стали тиражировать опыт такого сотрудничества, и в результате помимо «сарафанного маркетинга» на нас работает целая сеть маркетологов, издателей, консультантов и других людей, имеющих выходы на первых лиц российского бизнеса.

Рост и кризис

Вскоре на почве эйфории у меня появились первые признаки самой опасной болезни предпринимателя — расфокусировки.

Когда ты начинаешь жить и думать в бизнес-категориях, ты вдруг оказываешься в очень плотном пространстве возможностей. На этом этапе нужно уметь от них отказываться, иначе эти возможности тебя убьют. Я этого не понимал, мне казалось, что чем больше вокруг тебя позитивной движухи, тем лучше. Интерес к «Однажды» начали проявлять госструктуры, СМИ, другие стартапы, в том числе и зарубежные (например, Hackpack Джастина Варилека). Но с каждой новой встречей я всё меньше понимал, чем же я всё-таки занимаюсь. Уже давно пора было делать сайт, но каким он должен быть и как вообще себя позиционировать? Достаточно ли сделать просто сайт-визитку или замахиваться на СМИ нового типа — с аукционом историй и революционной системой продаж? Если да, то на такой проект собственных средств уже не хватит, потребуются инвесторы, а это новый марафон переговоров. Или всё-таки начать с малого? Хорошо, но даже если так, в кого целиться — только в бизнес? Или в госсектор тоже? А может, всё-таки и СМИ попробовать? И стоит ли вообще ограничиваться историями? Качественная аналитика рынку тоже нужна.

Мы с Дмитрием Картушиным из «Роснефти» провели несколько встреч, и эти встречи были похожи на работу с психологом. Он помогал мне думать. Структурировал поток сознания, тестировал «хотелки», привлекал для их оценки опытных предпринимателей. Оказалось, что даже через полгода неплохого роста главная моя проблема всё та же — осознать свой продукт и отделить своего клиента от чужого. В результате после месяца мучительного мыслительного процесса сайт storymanagement.ru всё-таки заработал. На выходе получилось то, что я знал и без Димы, но на этот раз знанию не мешало ничего лишнего.

Знание первое. Наши клиенты — это «смысловые предприниматели», лидеры развития, люди, понимающие, что экономика будущего — это не только экономика знаний, но и экономика ценностей. И выигрывает в ней тот, кто продаёт не только свой продукт, но и свою реальность.

Знание второе. Мы делаем истории — и только истории. Потому что истории — это единственный эффективный инструмент масштабирования идеалов, которые правят людьми, компаниями, государствами, цивилизациями.

Знание третье. Наши клиенты — лидеры развития, и неважно, бизнес это, госуправление или благотворительность. Всех их объединяет общее мировоззрение, желание инвестировать в правильные темы, продвигать в сознании людей ценности и смыслы, от которых хочется жить и действовать. Всех остальных — к пиарщикам!

Знание четвёртое. Мы зарабатываем не на размещении контента, а на его производстве. Услуга по размещению — позавчерашний день. В информационный век каналов доставки великое множество, но ни одна, даже самая крутая площадка не гарантирует реальной аудитории. Его может обеспечить лишь само качество контента, будь то книга или серия историй для СМИ. По-настоящему сильные, пронзительные публикации молниеносно разлетаются вирусным путём по интернету независимо от того, с какой стартовой площадки они запущены. Философия «Однажды» проста: текст экстремально высокого качества распространит себя сам.

Знание пятое. Наша конечная (а точнее, бесконечная) миссия — создавать в России то, чего в ней никогда не было. Культуру оптимизма. Это не про розовые очки, а про то, что источник твоей жизни — только ты сам. Мы считаем, что именно обыкновенный человеческий оптимизм — главный экономический ресурс планеты, и мы хотим этот ресурс развивать в нашей стране. Что бы там ни говорил граф Толстой, все хронически несчастные люди несчастны одинаково, а успешные люди бесконечно разнообразны.

Когда всё это услышал Илья Слуцкий из Media Arts Group, он отреагировал так:
— Всё хорошо, но есть проблема.
— Какая?
— Ваших потенциальных клиентов всего человек пятьсот на всю страну.
— Пятьсот?! Мы думали, гораздо меньше.

Перспективы

Пока мы придерживаемся рабочей гипотезы-минимум, что «Лаборатория «Однажды» обречена быть бутиковым бизнесом, действительно ювелирной мастерской по производству историй. Но в уме держим ещё одну гипотезу-максимум, которая касается не только нашей компании, но и медиа в целом.

На рынке массмедиа идёт большая перезагрузка. Производство контента и его распространение становятся двумя разными индустриями. Если эта гипотеза верна, то лет через пять или шесть большинство печатных СМИ превратится в этакие кинотеатры, которые показывают, но не производят. Собственно, многие из них уже сегодня выдают лишь вторичную ленту новостей и дешёвую публицистическую иллюминацию. Редакторы с удовольствием публиковали бы серьёзные тексты топовых авторов, но на это у них просто нет денег — качественный контент перестал быть инструментом извлечения прибыли.

Одновременно на рынке высвобождаются лучшие журналистские кадры, которые настойчиво ищут новые способы монетизации своих услуг. Рано или поздно они их найдут, и тогда мы увидим новую отрасль — этакий медиапродакшен по производству реального контента. Уже сегодня многие фотографы, например, собирают на свои проекты деньги по краудфандингу, а публикуют их практически бесплатно. Если эти процессы будут крепчать, то в результате СМИ перестроятся по примеру телеиндустрии. Что производят телеканалы? В лучшем случае только новости. Всё остальное им поставляют телепроизводящие компании, которые зарабатывают самыми разными способами.

Если наша гипотеза верна, то «Лаборатория» — первый серьёзный шаг в этом направлении. Собственно, мы уже успешно работаем по «телевизионной модели» с книжными издательствами. Продаём им контент за те копейки, которые они способны заплатить, а зарабатываем на инвестициях, которые привлекаем в проект. Наша задача на следующий год — попытаться распространить ту же модель на сотрудничество со СМИ. Если получится, то примеру «Лаборатории» последуют другие участники рынка, создавая аналогичные фабрики контента для производства качественной аналитики, реальных расследований, туристических очерков и других жанров. Перемены на медиарынке станут весьма значительными. Вместо media is the message мы увидим message is the media.

Но если честно, я не хочу, чтобы эта гипотеза подтвердилась. Мне бы хватило маленького бутикового бизнеса. Потому что после 40 лет главный ресурс для мужчины — это не деньги, а время.

Фотография на обложке: Tom Cockrem / Getty Images

Обсудить ()
Новости партнеров